Каждый человек по своей природе индивидуален, и это делает его неповторимым. С одной стороны такое своеобразие характеризуется особым умением достигать чего-то в определенной профессиональной области, творчестве, межличностном общении. А с другой — такие качества являются «слабинками». Если желание познать глубину научных знаний может принести ученому определенные положительные плоды, то его излишнее и неоправданное «самокопание» и изучение человека приводит к появлению комплекса неполноценности, неумению принять и понять ошибки другого и прочим негативным последствиям. И когда такой человек встречается в нашей жизни, то положительные проявления его характера вызывают у нас восхищение, а отрицательные — разочарование. Если какое-то качество не очень выражено, то, как правило, оно проявляется положительно, а когда степень его выраженности «зашкаливает», то уже воспринимается как отрицательное.

Основным разработчиком теории акцентуаций является немецкий психиатр и психолог Карл Леонгард, издавший в свое время монографию «Акцентуированные личности».

Акцентуация — это не болезнь и не патология. Это, по словам психологов, — усиленный или крайний вариант нормы. Если рассматривать постепенное усиление индивидуально-психологических особенностей по цифровой шкале «ОХ» (рис.), то можно говорить, что отрезок АВ — психическая норма, СD — психопатология, а между ними (ВС) — акцентуация личности. Важно знать, что нет четкой границы, которая разделяла бы норму и патологию, эта довольно размытая граница и есть акцентуация.

A|__________B|__________C|__________|D

Гипертимные руководители

Одно дело, когда с акцентуированной личностью мы сталкиваемся весьма редко и в любой момент можем расстаться, другое же, когда таковым является наш коллега или руководитель. Лицо, приближенное к директору, попадает в ситуацию, когда для нормальной организации работы и общения нужно, кроме всего прочего, учитывать и индивидуально-психологические особенности своего шефа.

Достаточно часто среди руководителей встречаются так называемые гипертимные личности, психологические особенности которых связаны именно с лидерскими качествами, оптимизмом, повышенной жизненной активностью. Такие люди легко преодолевают трудности, но если проблема кажется неразрешимой, они, скорее всего, бросят дело, нежели будут искать пути решения. В разговоре часто уходят от основной темы, в речи используют прибаутки и жизненные иллюстрации. Речь, как правило, эмоциональная, иногда даже экспрессивная, веселая, благодаря чему они всегда в центре внимания окружающих. Очень хорошо развиты логическое мышление, коммуникативные и организаторские способности. Они с легкостью устанавливают нужные деловые и личные контакты, имеют много друзей. Предпочитают хобби, где можно проявить и показать себя. К таким увлечениям, например, относятся экстремальные виды спорта.

Слишком выраженная веселость руководителя указывает на его неумение замечать серьезные проблемы, обходить их стороной. У него может притупляться чувство долга и самокритичность. Человек с присущими этому типу акцентуации качествами ставит на карту честь, долг, имущество, не может сосредоточиться на одном деле, ничего не доводит до конца. Его начинают раздражать другие люди, особенно те, чей жизненный темп несколько ниже, он не придерживается субординации и корректности в разговоре, рассказывает циничные анекдоты, использует матерные выражения.

Руководители, у которых отрицательные проявления акцентуации встречаются редко, предпочитают работать с такими же интеллектуально развитыми, активными и подвижными людьми, как и они сами. Гипертимные руководители требуют четкого и точного выполнения своих указаний, чего бы это не касалось: работы или личных просьб. Если по каким-то причинам вы задерживаете выполнение работы или не можете что-то сделать, объясните это руководителю заранее в логичной форме с указанием не эмоциональных, а рабочих причин. Например, «в это время по вашему указанию я должна быть в…» или «для этого нужен… ресурс», «пробки на дорогах». Если начнете капризно говорить о своей занятости и т. д., рискуете вызвать непонимание, а в худшем случае — раздражение. Обратите внимание на то, как вы говорите, одеваетесь, как решаете проблемные вопросы.

Речь. Ваша речь должна быть четкой, логичной, с как можно меньшим количеством прилагательных, уточнений и слов-«паразитов». Руководствуйтесь правилом «7 ± 2», подтверждающим, что человек хорошо и четко воспринимает именно столько слов, а смысл остальных может утрачиваться. Поэтому предложения нужно строить из 5–10 слов. Например, «все, что вы сказали сделать по вопросу…, решено», «ваш партнер… просит перенести встречу на…», «у Аллы Прохоровой заболел ребенок, она задержится на…».

Письменные документы не должны превышать 2–3 страниц, их необходимо оформлять в форме тезисов, а не сплошным текстом.

Одежда. На работе гипертимные руководители предпочитают деловой стиль одежды. Слишком короткие юбки, обтягивающая фигуру одежда, волосы неестественного цвета, яркий макияж и стойкий запах парфюмерии для них неприемлемы. Не соблюдая дресс-код, вы можете получить негативную оценку не только руководителя, но и коллектива.

Конфликтные ситуации. В конфликтных ситуациях нужно знать, что гипертимные люди не злопамятны. Они легко «загораются», но и быстро «остывают». Когда у вашего начальника появляется желание выплеснуть на вас раздражение, постарайтесь избежать общения с ним. Если же попали под горячую руку, нужно сдержать агрессию в ответ. У вас еще будет возможность поговорить об этом после того, как руководитель успокоится. Объясните, что подобное отношение к вам неприемлемо и что у вас есть просьба о формировании уважающих друг друга отношений. В противном случае рано или поздно вы станете объектом для выплеска негативной энергетики шефа. Оговаривая проблему на фоне остывающих эмоций, вы формируете у него психологическую установку, которая не позволит вести себя неподобающим образом по отношению к вам. Впрочем, если такая ситуация повторяется, можете выразить свое недовольство достаточно эмоционально, но логично, без истерик и капризов. Если вы ценный сотрудник, то руководитель станет относиться к вам с уважением.

Застревающие руководители

Основой застревающего, параноического типа акцентуации личности является патологическая стойкость аффекта. В основном люди этого типа встречаются среди директоров небольших предприятий, руководителей второго уровня и заместителей. Это связано с тем, что люди с такими качествами не любят нести полную ответственность за принимаемые решения, а особенно — за других. Они долго терпят какую-то проблему, а потом аффективный взрыв происходит как будто на ровном месте. На самом деле они выходят из себя по принципу «последней капли». А воспоминания о том, что стало причиной таких эмоций, еще долгое время могут вызывать соответствующее, эмоционально окрашенное раздражение.

Такие люди и в работе, и в личной жизни, согласно пословице, «долго запрягают, но быстро ездят». У них хорошо формируются условные рефлексы, что дает возможность качественно и вдумчиво управлять техническими средствами. Принимая решения, они тщательно обдумывают последствия, прогнозируют свои дальнейшие действия.

Особенно яркими являются эгоистические аффекты. Все, что касается унижения личных и имущественных прав, личного достоинства вызывает наиболее сильные отрицательные реакции, которые могут стать затяжными. Наибольшая обида, которую можно нанести таким людям, связана, в первую очередь, с профессиональными достижениями, умениями такого начальника и его «сердечными» делами.

Карл Леонгард утверждает, что «оскорбление личных интересов никогда не забывается застревающими личностями, поэтому их часто характеризуют как злопамятных или мстительных людей». Они обладают хорошей памятью на эмоции и чувства, с легкостью помнят важные для них даты и события.

Среди застревающих личностей часто встречаются борцы против общественной несправедливости. Но, нередко, защищая интересы других, они в первую очередь преследуют свои личные, меркантильные.

При заметном выражении качеств застревающего типа у руководителей могут проявляться такие негативные качества, как чванство, чрезмерно выраженное честолюбие, заносчивость и самонадеянность.

Вместе с тем, при нормальном выражении застревающие начальники используют демократический стиль руководства, способны принимать во внимание мнение коллектива, принимать коллегиальные решения и идти на компромиссы.

Часто у них имеется так называемый комплекс мнимого плохого отношения к себе. Еще одна негативная черта выраженных застревающих личностей — недоверие и подозрительность, которые порой абсолютно необоснованны. Положительными качествами таких людей являются хорошая нервно-психическая устойчивость, умение доводить дело до конца, добиваться своего. У таких личностей хорошо сочетаются логическое мышление, умение принимать правильные решения в работе, интуиция, чувствительность в личных отношениях. Они способны четко разграничивать личные и деловые отношения. На работе и на отдыхе это два разных человека. Как же выстроить отношения с таким начальником?

Речь. При общении с таким руководителем речь должна быть спокойной, без эмоционального окраса. Можно использовать описания и сравнения, объяснения, прилагательные. Предложения могут быть длинными и состоять из нескольких частей, логически связанных между собой. То же касается и письменной речи. Такие начальники, в отличие от гипертимных, любят, но не требуют использования в документах фраз, словосочетаний и выражений, которыми пользуются сами. Например, речь может быть построена так: «все, что вы просили качественно сделать по нашей проблеме сделано хорошо».

Одежда. Застревающие начальники более демократичны и сдержанны, чем гипертимные. Ваш стиль одежды должен соответствовать выполняемой работе. Если начальник хорошо воспитан, то что бы вы ни одели, все равно услышите комплимент в свой адрес. Поэтому не стоит злоупотреблять его благосклонностью и шокировать вызывающим внешним видом, отвлекая от важных дел.

Конфликтные ситуации. При незначительно выраженных застревающих качествах руководитель старается не допускать возникновения конфликта. Он интуитивно чувствует, что в коллективе что-то не так, и готов помочь в разрешении ситуации. Поэтому, если в ваших отношениях возникли недоразумения, можно их решить спокойно и четко определить компетенцию и функциональные обязанности каждого. Такой начальник особенно ценит преданность себе и общему делу, поэтому ваше стремление найти с ним общий язык, избежать лишнего обострения конфликта всегда найдет отзыв. Личности такой категории трудно признать себя виноватым. Но если вы видите, что ваш руководитель после конфликта, где он был явно не прав, ведет себя «хорошо», простите ему это и почувствуете его благодарность.

Однако если ваш начальник ярко выраженная застревающая личность, надо быть готовым к тому, что он всегда чем-то или кем-то недоволен, ищет способ самоутвердиться за счет уничижения других. В такой ситуации остается только хорошо выполнять свои обязанности, не пытаться сблизиться с ним ни в чем. Если же вы чувствуете, что попали под постоянный эмоциональный прессинг со стороны руководителя, вполне вероятно, что придется искать другую работу. Застревающие люди прекрасные манипуляторы, и некоторые из них забывают, где находится грань между служебной необходимостью и общечеловеческой порядочностью.

Педантичные руководители

Название этого типа акцентуаций говорит само за себя. У педантичных начальников все должно быть четко, правильно и однотипно. Это достаточно тяжелый тип руководителя, однако если вы по своему психологическому типу тяготеете к излишнему порядку и дисциплине, у вас получится построить с ним хорошие отношения.

Для этого типа наиболее важны налаженность отношений, порядок на территории предприятия, распорядок дня. Опоздание как свое, так и кого-то из подчиненных его раздражает. Если гипертимный начальник при вашем опоздании «пошумит для порядка», застревающий потерпит недельку-две, а потом предупредит о возможном взыскании, то педант может впасть в истерику и отчитывать вас полдня. Для него важен порядок на столах сотрудников, чистота помещений, отсутствие лишних предметов, отлаженная работа оргтехники и т. д.

Проблема таких начальников в том, что они не умеют быстро принимать решение. И даже приняв его, сомневаются в правильности. Они переписывают документы несколько раз, переставляя местами слова, тем самым тормозя более важную работу. Психологически это связано с нерешительностью и определенной тревогой, что что-то недоделано или сделано неправильно.

Для педантичных людей характерно излишнее уважение к авторитетам и более высокопоставленным людям, возникновение ипохондрического невроза*. Они склонны излишне заботиться о своем здоровье и нередко необоснованно жалуются на его ухудшение. Часто работают сверхурочно, пытаясь сделать все наилучшим образом, сверхаккуратны и скрупулезны. Нередко в приказном порядке задерживают на работе весь коллектив.

На такого начальника можно положиться, свои обещания он выполняет. Кроме прочего, такие люди крайне редко нарушают корпоративные правила поведения или уголовный кодекс. Они вовремя сдают налоговые декларации и не идут на сомнительные предприятия. Поэтому проблем у вашего предприятия по вине шефа, как правило, не будет. Как же организовать совместную работу с таким начальником?

Речь. Вам придется привыкать к его требованиям в устной и письменной речи использовать его слова и словосочетания. Во время деловых разговоров речь должна быть четкой, с достаточно подробным описанием того, о чем идет разговор. Педантичный человек более других частей речи предпочитает существительные и глаголы. Но, в отличие от гипертимного типа, требует большей дотошности и глубокой проработки проблемы. Скорее всего, он вообще предпочтет письменное изложение отчета, нежели устное. Это еще одна проблема, которая отнимет у вас время и силы, но даст возможность вызвать у начальника уважение к вам.

Одежда. Только деловой стиль и желательно неброские спокойные цвета как в одежде, так и макияже.

Конфликтные ситуации. Как правило, конфликты с педантичными начальниками возникают из-за нарушения порядка и правил, которые он создал или придерживается. Опоздание на работу, не вовремя исполненный документ, следы кофе на столе и т. д. Поэтому если вы что-то не успели или сделали ошибку, предупредите об этом начальника заранее. Для поддержания и сохранения хороших деловых отношений ваш начальник должен видеть в вас такого же педанта, как и он сам.

Опять-таки нужно обращать внимание на адекватность реакции вашего начальника на возникшую причину конфликта. При нормально выраженных качествах этого типа акцентуации, как правило, разногласий на пустом месте не возникает. Но при сильном выражении придется трудно, поскольку даже расположение монитора на вашем столе может вызывать раздражение.

Демонстративные руководители

Начальники демонстративного типа достаточно проблемная категория людей. При незначительном выражении соответствующих качеств такой начальник обладает прекрасными коммуникативными способностями, умением перевоплощаться, доказывать свою точку зрения, влиять на других, проводить различную рекламу действий и товаров. Эти люди хорошо выглядят, следят за эстетической красотой вокруг себя. Многие из таких руководителей говорят, что любят окружать себя красивыми людьми и вещами. Вот в этом и кроется проблема. Если демонстративные качества выражены чуть сильнее среднего уровня, такой начальник никогда не допустит рядом с собой более красивого и умного человека. Любая конкуренция, которая, как ему кажется, имеет место, пресекается. При этом формы вытеснения такого человека могут быть весьма некрасивыми.

Демонстративные люди склонны к обману или, как минимум, к разного рода преувеличениям. Они настолько могут перевоплощаться во время своего вранья, что диагностировать эту ложь по подсознательной жестикуляции практически невозможно.

Необходимо знать, что основная часть преступлений, связанных с мошенничеством, совершается как раз демонстративными личностями. Будучи в подчинении у такого начальника, вы всегда будете переживать, что станете жертвой обмана или примете участие в какой-то афере.

Сущность таких людей в том, чтобы получить признание окружающих. И такого признания им всегда мало, они его требуют, даже если это нескрываемая лесть. Если застревающие личности любят получать признание за реально выполненные дела, то демонстративный человек требует его просто так и в значительно преувеличенном объеме. Даже сам себя расхваливает только для того, чтобы показаться лучше других. Если говорить о деятельности такого руководителя, то лидируют мотивы признания, власти и материальных благ, реализация которых направлена на удовлетворение соответствующих потребностей.

Для получения внимания люди демонстративного типа, даже мужчины, способны на капризное поведение, симуляцию болезней и т. п. Немаловажным и неприятным для работы является сексуально-провокационное поведение, присущее демонстративным людям, возможные домогательства с их стороны. При этом невнимание или отказ могут быть причиной скрытого или даже открытого конфликта, а потом и вашего увольнения по нейтральной причине.

Речь. Демонстративные люди любят долгие беседы с использованием множества прилагательных, наречий, причастий и деепричастий. Даже в служебных разговорах должны присутствовать ссылки на то, что точные и четкие указания руководителя помогли выполнить работу качественно и в срок. Для них нужно различать подготовку документов, предназначенных для внутреннего пользования, и тех, что уходят в официальные инстанции. Последние готовятся по своим правилам, а внутренние с обязательным выделением наиболее важных мест. При написании документов можно советоваться с демонстративным руководителем, прислушиваясь к его ценным советам.

Одежда. Может быть любой, чистой опрятной, разрешенной вашими корпоративными правилами. Но она не должна быть лучше, чем одежда вашего шефа. Это касается и машины, и образа жизни, по крайней мере, декларируемого.

Конфликтные ситуации. Конфликты с таким начальником могут быть связаны с недостатком внимания к его персоне.

В этой статье были рассмотрены возможные варианты организации общения с руководителями, имеющими некоторые акцентуации личности. В психологической науке акцентуаций выделяется больше четырех описанных, но руководители с другими типами встречаются реже. Либо став такими, быстро уходят со своих постов, поскольку их психология не отвечает требованиям к руководителю. Рассмотренные варианты вашего поведения не панацея, но, возможно, помогут в работе.
______________
* Ипохондрический невроз — патологическое состояние с необоснованно повышенным вниманием к своему здоровью и убежденностью в наличии тяжелого неизлечимого заболевания.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Секретарь-референт»

Многие бизнес-рецепты уже подтвердили свою состоятельность, например, внедрение эффективных методов организации деятельности (управление результативностью через систему сбалансированных показателей, управление качеством), совершенствование процессов («шесть сигм») и др. Естественно, для успеха нужны и ресурсы — финансы, сырье, оборудование, информация и, конечно же, люди. Уверена, что в правильности слов Питера Друкера (Peter Drucker): «Самым ценным активом любой организации XXI века станут работники умственного труда и их производительность», уже никого не надо убеждать.

С повышением уровня автоматизации и совершенствованием технологий все сложнее найти людей, которых можно отнести к «синим воротничкам». Интеллектуальный труд, в отличие от физического (например, сборки изделия на конвейере), в меньшей степени регламентирован, «запрограммирован» на выполнение строго определенных действий. Для достижения поставленных задач работник умственного труда должен самостоятельно планировать свои действия, а ценность его вклада определяется тем, насколько правильно он понимает свою роль и насколько рационально выбирает пути достижения намеченных целей. Расширение автономности и самостоятельности сотрудников — это ресурс для роста производительности труда, а значит, и расширения конкурентных преимуществ компании.

Бизнес совершенствуется через развитие работников, но желание и способности развиваться нельзя в готовом виде «купить на рынке». Эффективность труда можно повысить за счет реализации уникальных индивидуальных способностей людей — их знаний, умений и опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности и инновативности. Способности конкретного человека проявляются по-разному, в зависимости от организации, в которой он работает, поэтому одной из важнейших задач управления персоналом является обеспечение условий для реализации внутреннего потенциала каждого своего сотрудника. Это позволит компании осуществлять самые смелые стратегии.

Компетентность и компетенции

Рассмотрим особенности управления персоналом на основе модели компетенций. Сначала дадим определение основных понятий.

Компетентность — это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается.

Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении.

Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимые деловые качества).

Длительное время для оценки компетентности использовались такие показатели, как профессиональные ЗУН (знания, умения и навыки) и опыт. Они считались универсальными, поэтому использовались во всех организациях. В поисках путей повышения производительности были проведены серьезные исследования особенностей работы успешных сотрудников. Эти работы позволили выявить качества (компетенции), за счет которых лучшие сотрудники («звезды») достигали успеха, в отличие от работников среднего уровня.

В чем же ценность этих открытий для практиков? Как оказалось, компетенциям, которые помогают быть успешным, можно научиться, а значит, производительность всех сотрудников возможно повысить до уровня «лучших». Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников, организация сможет управлять своим развитием.

Сложность состоит в том, как выявить компетенции, обеспечивающие успешность деятельности в каждой конкретной компании — с учетом особенностей ее стратегии, стиля управления и корпоративной культуры. Ведь важно не столько описать компетенции, сколько четко сформулировать поведенческие индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется.

Традиционно функциональные обязанности сотрудников описывались через перечисление основных функций и действий, разбиваемых затем на еще более мелкие операции. Проанализировав качества, которыми должен обладать специалист, для того чтобы выполнять эти операции, и сгруппировав схожие элементы рабочего поведения (демонстрируемых действий), мы получим описание компетенций через поведенческие индикаторы. Это будет стандартный набор компетенций для выполнения требований должности. Если в описании должности действительно учтены все нюансы, и сама работа (или рабочая ситуация) не претерпевает существенных изменений, то демонстрация человеком высокого уровня заданных компетенций станет основой успеха.

Как мы уже отмечали, очень успешные работники демонстрируют особое поведение, которое не всегда можно оценить, анализируя формализованные в регламентах должностные обязанности. Выявив особенности рабочего поведения «звезд», можно дополнить ими стандартные требования. В результате мы получим идеальный набор компетенций должности, развивая которые все работники смогут достичь исключительно высоких результатов.

Разработка модели компетенций

Приступая к разработке модели компетенций для нашей компании, мы очень внимательно ознакомились с имеющимися исследованиями: как с теоретическими обобщениями лучших практик, так и с детальными рекомендациями по описанию компетенций. Кроме того, мы проанализировали модели компетенций, принятые в отдельных организациях. Их многообразие свидетельствует о том, что каждая корпоративная модель является уникальной, она соответствует «индивидуальности» компании, поэтому не может быть механически скопирована.

Прежде всего, мы рассмотрели вопрос о том, для каких категорий сотрудников будем разрабатывать модель компетенций. Единого подхода к этой проблеме не существует: компании разрабатывают модели компетенций как для всего персонала, так и исключительно для менеджеров.

В ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.» подавляющее большинство сотрудников работают с технически сложными продуктами и сервисами. Работа в секторе мобильной связи требует постоянного обновления профессиональных знаний, гибкости мышления, инновативности и клиентоориентированности. Здесь конечный результат деятельности организации зависит от правильной ориентированности всех сотрудников, включая рядовых, а значит, нам необходимо постоянно стимулировать развитие этих качеств на всех уровнях организационной иерархии. Поэтому мы решили, что модель компетенций должна разрабатываться для всего персонала.

Следующий вопрос: будем ли мы дифференцировать компетенции в зависимости от категории/должности или разработаем универсальный набор, отражающий основные стратегические задачи всей компании? В разных организациях мы видели успешные решения в рамках обоих этих подходов.

Для клиентов мы предоставляем целый спектр услуг, но в пределах одного вида бизнеса, поэтому стремимся, чтобы компания имела на рынке узнаваемый бренд, воспринималась как единое целое. Следовательно, у всех сотрудников «Киевстар» должно быть что-то общее — то, что каждый из нас должен демонстрировать своим поведением независимо от занимаемой должности. С другой стороны, компания представляет собой огромное производство полного цикла: у нас есть самостоятельные подразделения по строительству сети и ее обслуживанию, подразделения, отвечающие за продажи, маркетинг, сервис, логистику, службы поддержки и т. п. К тому же наши филиалы расположены во всех регионах Украины. Естественно, в компании работают представители множества профессий, но для успеха в разных подразделениях, должностях, регионах нужны различные компетенции.

Если собрать вместе базовые компетенции, требующиеся от всех сотрудников, и комплекс специальных компетенций, то получится довольно внушительный набор требований к поведению на рабочем месте, который и запомнить-то затруднительно. Поэтому мы пришли к выводу, что корпоративная модель компетенций «Киевстар» должна содержать как общие для всех работников требования, так и специфические — для конкретных видов деятельности (рисунок). «Индивидуальные» компетенции определяются содержанием работы и ролью, которую человек выполняет в этой должности в соответствии с ожиданиями компании.

Рис. Модель компетенций

Базовые компетенции — это обязательные требования к сотрудникам, они устанавливались руководителями высшего уровня. Перечень базовых компетенций описывает своего рода идеальный портрет работника нашей компании. Основные из них:

• преданность бизнесу;
• нацеленность на изменения;
• делегирование полномочий;
• работа в команде;
• безупречное выполнение своих обязанностей;
• порядочность.

Каждое из этих понятий наполнено для нас конкретным содержанием. Руководители высшего и среднего звена собирались и обсуждали, как они понимают суть каждой из базовых компетенций, какое поведение ожидается от сотрудников и поощряется компанией.

Проведенная оценка показала: большинство наших работников в полной мере обладают требуемыми базовыми компетенциями. Для тех, кто не всегда демонстрирует ожидаемое поведение, с помощью модели компетенций мы легко можем показать — чем их поведение отличается от ожидаемого, на что следует обратить внимание. Думаю, что сотрудников, чье поведение не соответствует базовым компетенциям, вообще не должно быть в компании, их нужно отсеивать еще на этапе подбора персонала. Вместе с тем, наличие таких четких ориентиров, как базовые компетенции, помогает новичкам избрать правильную линию поведения, а тем, кто уже давно работает в компании, — оставаться в «нужном русле».

Функциональные компетенции — это необходимые требования к должности, в основе которых — выполняемые на рабочем месте функции и действия. Функциональные компетенции довольно подробно описываются в квалификационных справочниках, это обязательные требования. Говоря о компетентности, мы имели в виду мастерство в выполнении определенной деятельности. Знания и опыт — неотъемлемый атрибут функциональной компетентности, оценить их можно с помощью проведения профессиональной аттестации.

Ролевые компетенции — это требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника. Они обусловлены, прежде всего, спецификой деятельности компании: сферой бизнеса, стилем управления и особенностями корпоративной культуры, в которой отображаются все нюансы жизни организации.

Ролевые компетенции «увенчивают» профиль должности в данной организации; они отражают стратегическое направление развития бизнеса или рыночное позиционирование компании на определенном отрезке времени, поэтому наиболее изменчивы.

Перечни ролевых компетенций в разных компаниях, как правило, совпадают. В то же время смысловое наполнение и описание поведенческих индикаторов должны быть сугубо индивидуальными для каждой организации. Их нужно корригировать в соответствии с целями развития компании, в идеальном случае — с опережением.

Отдельно стоит отметить, что многие ролевые компетенции похожи на управленческие. Поскольку они являются неотъемлемыми квалификационными требованиями к должности менеджера, возможно, следует отнести их к функциональным компетенциям? На первый взгляд это оправданно, но практика постоянно демонстрирует нам, что успешные в одной компании менеджеры могут потерпеть неудачу в другой. Причем неудача связана именно с тем, что они перенесли на новое место свой прежний опыт работы, свой тип поведения, совершенно не учитывая особенностей новой организации.

В нашей модели управленческие компетенции отнесены к группе ролевых компетенций, так как они отражают особенности деятельности в данный момент времени и именно в нашей компании. Эти требования формулируются будущим сотрудникам уже на этапе подбора персонала (при проведении ассессмент-центра).

Разработаны специальные методики, позволяющие выявить самые важные для компании ролевые компетенции, а также описать соответствующие им поведенческие индикаторы.

Например, метод «репертуарных решеток» построен на сравнении поведения успешных сотрудников и сотрудников с достижениями среднего уровня — «звезд» и «средних». Выявив, чем отличается поведение «звезд», мы сможем принять эти особенности в качестве образцов для всего персонала. Этот подход хорош в ситуации, когда большое количество сотрудников выполняют сходную работу в одинаковых условиях. Кроме того, немаловажно, чтобы в компании имелись внимательные и ответственные менеджеры, которые могли бы дать характеристику каждому из работников, выделить и проанализировать отличия в их поведении.

Метод интервьюирования успешных сотрудников требует от разработчиков умения проводить интервью разных типов, анализировать качественные данные и делать корректные выводы. Например, хорошо зарекомендовал себя при разработке моделей компетенций метод критических инцидентов и специальные наборы вопросов. (Консалтинговые компании предлагают широкий выбор таких вопросников, в том числе и «автоматизированных».)

Как поступили мы? Сравнительный метод использовали только при работе с ограниченным кругом должностей. Хотя «Киевстар» — довольно большая компания, достаточное количество сотрудников, выполняющих однородную деятельность, имеется только в подразделении, занимающемся сервисным обслуживанием. Для остальных подразделений (а это тысячи людей) применить данный метод было невозможно.

Использование метода интервьюирования давало нам возможность автоматизировать систему опроса, чем мы и воспользовались.

Справедливости ради стоит заметить, что еще в 2003 году мы проанализировали все доступные источники информации и составили исчерпывающий перечень компетенций (всего — 36 компетенций в трех категориях: функциональные, менеджерские и эмоциональные). Из этого перечня руководители выбирали наиболее важные для каждого из их подчиненных.

Для каждой компетенции было приведено название и описание (в общих чертах), однако не давались детальные поведенческие индикаторы, позволявшие оценить, насколько проявляется данная компетенция в реальных условиях. Это приводило к значительному субъективизму в оценках, поэтому нужно было «договориться о терминах»: точно определить, как именно в нашей компании проявляется та или иная компетенция.

Мы сделали следующий шаг на пути более корректного описания компетенций: используя специальную методику, опросили 100 сотрудников из различных функциональных подразделений, которые имели успешный опыт работы в ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.». Проанализировав их ответы, мы смогли сформулировать поведенческие индикаторы, в которых отражалось проявление той или иной компетенции.

После такого «переформатирования» мы получили новый набор из 20-ти компетенций, причем некоторые из них имеют два-три уровня сложности проявления.

Конечно, не каждое нововведение с энтузиазмом воспринимается сотрудниками. Для того чтобы преодолеть во многом естественное сопротивление изменениям, рассеять опасения, теория менеджмента предлагает вовлекать персонал в процесс поиска и принятия решений. Причастные к этому процессу люди гораздо легче воспринимают изменения.

В случае с разработкой модели компетенций без вовлеченности сотрудников никак не обойтись. Базовые компетенции в стандартном описании принимаются как обязательные для всего персонала, функциональные (образование, специальные знания и опыт) — стандартизованы для каждой должности, а вот остальные требования к управленцам, как отмечалось выше, отражаются через ролевые компетенции. Выявить, какие особенности поведения ведут к успеху (а это и есть ролевые компетенции), можно только в процессе совместного обсуждения и анализа деятельности.

Далее из набора ролевых компетенций нам нужно было отобрать ключевые компетенции должности. Как же мы это делали? Собрали группу руководителей и опытных профессионалов (обычно в составе пяти-шести человек), хорошо знающих работу в должности, для которой проводится выбор ключевых компетенций. Все члены группы получили описание полного набора компетенций (на специальных карточках). Им нужно было выбрать самые важные для обсуждаемой должности компетенции (не более восьми). Эти специалисты работали независимо друг от друга, затем полученные наборы отобранных компетенций сопоставлялись. Расхождения во мнениях обсуждались в группе, после чего принимался согласованный набор из пяти-семи компетенций. Именно эти компетенции мы вносим в должностную инструкцию сотрудника и в оценочную форму для ежегодной оценки его деятельности.

Разрабатывая модель компетенций, мы ставили перед собой несколько целей:

• В первую очередь, сфокусировать внимание сотрудника на поведении, которое описано ключевыми компетенциями должности.
• Помочь каждому работнику достичь требуемого уровня проявления компетенций. Для этого мы регулярно делаем оценку уровня проявления требуемого поведения. По результатам оценки обеспечивается развитие (за счет обучения, саморазвития или поддержки со стороны менеджера) тех компетенций, которые проявляются слабее, чем необходимо. Это в первую очередь. Но в то же время оценка фокусирует внимание сотрудника и на дальнейшем совершенствовании всех остальных компетенций.
• Выявить работников с высоким уровнем проявления компетенций и высоким потенциалом развития, чтобы подготовить их к карьерному развитию.
• Помочь менеджерам выявить компетенции, демонстрируемые сотрудниками на особо высоком уровне (даже если они не являются ключевыми для должности). Выявление имеющихся способностей — путь к правильному карьерному планированию.
• Помочь сотрудникам в самопонимании, самоориентации и самореализации.

Мы осознаем, что для глубокого понимания модели компетенций требуется время. Компетенции отражают качество поведения, а в основе причин поведения лежат наши мотивы. Факторами мотивации могут выступать внешние стимулы — зарплата, служебное положение и принадлежность к компании, но многих мотивирует желание достичь большего. Для того чтобы научиться эффективно использовать мотивацию, важно задействовать все факторы, в том числе и самомотивацию.

Многие компании уже практикуют установление базового оклада на основе модели компетенций. При этом стимулируется развитие не только необходимых в данной ситуации и на данной должности компетенций, но и тех, которые пока не востребованы. То есть вознаграждаются способности, которые будут необходимы компании в будущем.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»