Ситуация собеседования с потенциальным работодателем чревата сюрпризами. Например, вместо ожидаемого разговора с глазу на глаз с одним кадровиком вы можете попасть на перекрестный допрос сразу к нескольким авторитетным сотрудникам компании. Бывает и по-другому: интервью превращается в очное состязание десятка кандидатов, каждый из которых стремится доказать корпоративным селекционерам, что он лучше присутствующих конкурентов.

Нередко подобные мероприятия организаторы проводят без оглядки на какие-либо этические нормы. Тем не менее, не спешите оскорбленно хлопать дверью, ведь вы рискуете упустить уникальный шанс получить желаемую работу или, во всяком случае, приобрести бесценный опыт выживания в условиях максимального внешнего давления…

Один против всех

Как вы уже поняли, коллективное собеседование может развиваться по двум сценариям: либо вас опрашивают одновременно с еще несколькими кандидатами, либо вы выступаете сольно перед группой рекрутеров. Во втором случае происходящее напоминает сцену из шпионского детектива, где разоблаченного резидента усаживают на привинченный к полу стул в центре кабинета следователя, после чего на него со всех сторон начинают сыпаться вопросы.

Впрочем, даже при отсутствии киношного антуража подобное испытание нередко выглядит аттракционом не для слабонервных. Не каждый сумеет сохранить спокойствие под оценивающим взглядом пяти-шести пар глаз, особенно если интервьюеры знакомы с технологиями НЛП (нейролингвистическое программирование) и тестируют соискателя на умение выдерживать психологические перегрузки. В таком режиме кадровики берут пришедшего специалиста в кольцо и начинают задавать ему вопросы, которые подчас носят провокационный характер, неожиданно хлопать в ладоши, ходить вокруг «жертвы». Их цель — внести в душу кандидата смятение, заставить его утратить самообладание, чтобы тот сообщил о себе больше информации, чем намеревался. Конечно, это великолепная проверка на стрессоустойчивость.

Помимо эйчара в данном формате собеседования бывают задействованы будущий непосредственный начальник потенциального служащего, штатный психолог, кто-то из первых лиц предприятия. Причем топ-менеджеры могут просто наблюдать за происходящим со стороны (мол, не царское это дело — участвовать в психологических экспериментах, проводимых работниками департамента персонала). В такой ситуации рекрутер интервьюирует соискателя, а прочие присутствующие в кабинете люди вставляют реплики по своему усмотрению.

Но обычно хорошо организованное групповое собеседование предполагает обязательное предварительное распределение ролей между участниками «допроса» в соответствии с оговоренным сценарием испытания. Иными словами, кадровик может оценивать пришедшего человека с психологической точки зрения, сотрудник отдела, в котором открыта вакансия, — задавать узкоспециальные вопросы, а кто-то из руководителей — выяснять потенциал автора заинтересовавшего компанию резюме.

За что такая честь?

Конечно, консилиум ответственных сотрудников фирмы не собирается по поводу каждого зачисляемого в штат мелкого клерка — их время стоит дорого. К тому же рекрутер должен обладать достаточным профессионализмом, чтобы без чьей-либо помощи успешно выполнять свои непосредственные обязанности и отрабатывать высокую зарплату. Так в каких же случаях соискатель может попасть на групповой отбор?

Следует отметить, что, по мнению многих экспертов, грамотно организованное собеседование с участием нескольких интервьюеров повышает объективность оценки профессиональных и личностных качеств кандидата. Как показывает практика, на таких смотринах приглашенного специалиста удается изучить с разных сторон, ничего не упустив. Особенно это важно, если выбирают претендента на ответственный пост. Тогда и появляются в кабинете генеральный директор, начальник департамента и другие боссы, чтобы лучше узнать человека, намеревающегося занять в компании стратегически важную позицию.

В отдельных случаях кадровик просто не в состоянии определить уровень квалификации соискателя, а потому просит присутствовать на переговорах людей, разбирающихся в данном вопросе. Кроме того, иногда руководство не доверяет компетенции недавно принятого на службу персональщика и обеспечивает ему поддержку.

Кандидату же, которому уделено повышенное внимание со стороны сотрудников фирмы-нанимателя, стоит рассматривать это как своеобразный комплимент. Хотя, конечно, коллективное интервью связано с серьезным психологическим напряжением. Не слишком приятно оказаться в роли подозреваемого, когда «добрый» следователь пытается мнимой задушевностью вывести тебя на откровенность, а его «злой» напарник совсем недипломатично требует, чтобы ты отвечал только «да» или «нет».

Обычно людей, привыкших к классической форме собеседования, больше всего угнетает то, что у них не получается наладить эмоциональный контакт с интервьюерами и контролировать ход переговоров. Впрочем, беседа может протекать достаточно мирно и комфортно. Но следует быть готовым и к тому, что вы окажетесь в роли подопытного кролика (кстати, в солидных учреждениях соискателей обычно уведомляют о предстоящем коллективном интервью). Психологически подстроиться сразу под всех присутствующих редко кому удается, ведь каждый из них имеет свой темперамент. К тому же у вас не останется времени на обдумывание каждой фразы, ибо такого рода собеседование предполагает быстрое чередование вопросов разного характера: от вполне ожидаемых до сбивающих кандидата с толку, вгоняющих его в состояние растерянности или даже ступора. Стараться в данной ситуации держать разговор под контролем бесполезно…

Скорее всего, вы никогда не бывали в подобной переделке и будете вынуждены буквально на ходу определять тактику поведения. Но если вы все-таки окажетесь победителем, то станете по праву считать себя асом, способным успешно пройти самое серьезное профотборочное сито. В случае же неудачи вы хотя бы узнаете границы своих возможностей и поймете, над какими качествами собственного характера еще необходимо работать.

Поточный метод

Прямо противоположной вышерассмотренному варианту выглядит ситуация, когда вы рассчитываете на внимание потенциальных нанимателей, а вас торопливо прогоняют через процедуру отбора вместе с десятком других претендентов. Кстати, очень редко работодатели предупреждают о том, как именно будут проводить собеседование, поэтому у многих людей, побывавших на подобном конвейере, остается неприятный осадок в душе…

В некоторых случаях групповому интервью предшествуют анкетирование и тестирование соискателей либо встреча с кадровиком, осуществляющим первичный отсев кандидатов. Бывает и так, что поток желающих получить место фильтруют на коллективных переговорах, а на следующем этапе проводят индивидуальную беседу с самыми перспективными претендентами.

Обычно подобные формы интервью практикуют крупные холдинги для отбора служащих на пользующиеся повышенным спросом (стартовые) вакансии, которые требуют наличия хороших коммуникативных навыков. В их числе такие должности, как продавец-консультант, курьер, аудитор, банковский консультант по выдаче кредитов, сотрудник подразделения поддержки клиентов и т. д. Это позволяет рекрутерам за относительно короткое время просмотреть множество пришедших специалистов. Также плюсом данного вида переговоров является возможность сравнить соискателей, увидеть, умеют ли они действовать сообща, сразу выявить прирожденных лидеров.

Существует несколько отработанных методик проведения массового собеседования. Одна из них — когда людей разбивают на команды и предлагают совместно выполнить определенную задачу. При этом эйчар наблюдает за тем, как распределятся роли между членами испытательной группы. Например, при наборе менеджеров по продажам очень часто практикуют ролевые игры. Соискателей делят на продавцов и покупателей, затем первые должны убедить представителей второй партии приобрести некий товар. После участники тренинга меняются ролями.

Проводят интервью и в форме живого общения: кадровик рассказывает о фирме, отвечает на вопросы соискателей и сам интересуется, почему они хотят занять данную позицию и каких результатов на новой должности намерены добиться. Также рекрутер способен предложить каждому кандидату за пару минут поведать о своих сильных и слабых сторонах.

Издержки конвейерного подхода

Групповое интервью, когда персональщик пытается оценивать сразу нескольких соискателей, может претендовать на относительную объективность лишь в том случае, когда ему предшествует тщательная подготовка. На практике данное условие выполняется редко. Обычно кадровик действует по наспех составленному плану или вообще без такового и опирается только на личные симпатии и антипатии. Понятно, что в подобной ситуации не приходится говорить о какой-либо беспристрастности. Да и можно ли принять взвешенное решение, когда в собеседовании участвуют сразу 20 человек?

Именно поэтому зачастую компания получает не талантливых работников, а тех, кто прекрасно умеет себя прорекламировать. Грамотному, исполнительному специалисту нет особой нужды лезть вперед, расталкивая локтями соперников, поскольку он привык уважать себя и других. К тому же не исключено, что слишком активный соискатель окажется плохо управляемой истеричной личностью, склонной к демонстративности и самолюбованию. Для такого человека жизненно важно всегда быть в центре внимания. Вероятно, для представителей каких-то профессий это ценное качество, но, как правило, наниматель ищет не приму-балерину, а внимательного и корректного, скажем, продавца, для которого на первом месте стоит клиент, а не суперзвезда по имени Я.

Кстати, имидж организации, не оказывающей должного уважения кандидатам, может серьезно пострадать. Другое дело, если коллективное интервью хорошо продумано и проводится, например, с использованием технологии комплексной оценки соискателей (так называемый ассесмент-центр).

Дайте себе шанс

Если все вдруг пошло не так, как вы рассчитывали, обидеться и уйти легче всего. Но следует осознавать, что, скорее всего, работодатель не хотел вас унизить.

Его целью является не мелочное желание насладиться властью над людьми, оказавшимися в зависимом положении, а вполне понятное стремление найти первоклассных специалистов, которые поспособствуют процветанию его бизнеса. И потом, почему вы думаете, что не справитесь?

Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам выиграть групповые состязания:

• Многим из нас свойственно терять бдительность и расслабляться, находясь в коллективе. Но не забывайте о том, что наметанный глаз бывалого кадровика фиксирует все. Поэтому принимайте активное участие в предложенной игре: выступайте с вариантами решения тестовых проблем, смело отвечайте на заданные интервьюером вопросы. И не пытайтесь раньше времени убедить себя, что остальные кандидаты чем-то лучше вас. Кто здесь чемпион — покажет будущее, а пока сражайтесь за заветную вакансию в полную силу.
• Если вас предупредили, что на встрече будут сразу несколько сотрудников фирмы, используйте имеющееся у вас время для сбора полезной информации об этих дамах и господах. В первую очередь узнайте, кого как зовут. Люди совсем иначе отнесутся к незнакомцу, который обратится к ним по имени-отчеству. К тому же подготовленность соискателя всегда по достоинству оценит опытный управленец.
• В процессе разговора старайтесь определить статус всех собравшихся. Большого босса легко вычислить по направлению взглядов присутствующих и их почтительному отношению. Как только вы поймете, кто здесь главный, уделяйте ему особое внимание. Взвешенно отвечайте даже на мимолетный вопрос-реплику топ-менеджера, но при этом никого не игнорируйте! Вы еще не знаете, какой вес в данной организации имеет мнение того или иного работника, и запросто можете принять скромного тихоню, сидящего в углу, за мелкую сошку. Не исключено, что такая ошибка станет роковой.
• Ведите себя спокойно и доброжелательно. Обязательно смотрите человеку в глаза. Даже если вас провоцируют, ни в коем случае не раздражайтесь и не показывайте обиды.
• Если количество задаваемых вопросов слишком велико, отвечайте на самые выигрышные для себя. Время от времени улыбайтесь и вообще всем своим видом демонстрируйте уверенность.
• Ошибка многих кандидатов заключается в том, что они с какого-то момента начинают воспринимать всех интервьюеров как единое целое. Однако вряд ли у всех собравшихся людей складывается о вас одинаковое мнение, иначе зачем бы они стали устраивать подобный «спектакль»? А потому определите тех, кто явно вам симпатизирует или еще колеблется с принятием решения. Постарайтесь сделать их своими союзниками.
• Если вы не поняли вопрос или не уверены в том, что ваши слова правильно истолкованы слушателями, не бойтесь уточнять.
• Наконец, как бы ни складывалось интервью, какой бы ни была реакция собеседников на ваши слова, сохраняйте чувство собственного достоинства, ведь вы пришли не просить о работе как о милостыне, а продемонстрировать свои отменные профессиональные и личностные качества.

Успехов!

А. Кротков
По материалам Zarplata.ru

«Я прожил со своим мозгом долгие 40 лет, но никогда прежде не видел его», — пишет в книге «Целый новый ум» американский «карьерный гуру» Дэниэл Пинк. По Пинку, чтобы сделать карьеру в новую, наступившую вслед за информационной эпоху, надо заставить свой мозг работать «наоборот». «Наша проблема состоит в том, что наш мозг научился слишком хорошо манипулировать мелкими специализированными знаниями. Но в новую эпоху это никому не нужно. Востребованными будут только большие идеи и «масштабные смыслы», — рассуждает автор.

Увидеть свой мозг со стороны — это довольно редкое в жизни событие. В жизни Пинка оно произошло в 2005 году. Чтобы лучше разобраться в работе собственного мозга, он отправился в нейрофизиологическую лабораторию. Во время сканирования, чтобы заставить правое полушарие работать более интенсивно, Пинку показывали лица людей. Оказывается, оно реагирует на лица сильнее левого. Умение мозга распознавать лица феноменально: ни один самый мощный компьютер не может сравниться в этой способности даже с грудным младенцем. Из приключения в нейрофизиологической лаборатории родилась основная метафора в книге: «Правое полушарие — это картина, левое полушарие — это тысяча слов». Мировая экономическая система вступает в эпоху, когда важна будет цельная картина, а не отдельные слова.

Три угрозы

Избыток. Азия. Автоматизация. Дэниэл Пинк предлагает всем нам повторять эти три слова как мантру. Минимум трижды в день. Что он имеет в виду?

1. Избыток. Достаточно посмотреть на тысячи копирующих друг друга компаний, певцов, режиссеров или писателей. Например, в этой статье наверняка нет ни одной идеи или метафоры, которая принадлежит исключительно ее автору. Все уже где-нибудь было произнесено или выдумано.
2. Азия — это миллионы дешевых рабочих рук, способных выполнять ту же самую работу, что каждый из нас, но за меньшие деньги. Если вы, сидя в Москве, тратите большую часть своего трудового дня на примитивные расчеты, поиск информации в интернете или создание презентаций в PowerPoint’е, и получаете $3000, то где-нибудь в Бангалоре наверняка найдется работник, который согласиться делать ту же работу за $300.
3. Автоматизация — еще одна угроза, особенно для тех, кто выполняет тупую, бессмысленную работу. Уже завтра «жертвами автомата» станут десятки тысяч финансовых аналитиков, и других вовлеченных в более или менее не творческую работу офисных клерков.

Что же предлагает Пинк? Научится делать что-то, что трудно скопировать, невозможно автоматизировать и очень сложно аутсорсить. Под этот критерий попадает все, что относится к так называемой «творческой», правополушарной работе. Нейрофизиологи говорят, что левое полушарие мозга по своему функционированию больше похоже на компьютер. Логика, речь, математические расчеты — все это довольно легко поддается компьютерному моделированию и замещению. Поэтому, делает вывод Пинк, эпоха классических «информационных работников» заканчивается, а офисных клерков ждут такие же массовые увольнения, как сокращения шахтеров при Маргарет Тэтчер.

Избранные

Пророчества Пинка можно было бы проигнорировать, если бы вся схема книги не укладывалась в давно проверенную временем логику развития рыночной экономики. У «тупых» профессий нет будущего. Технические новшества и рост эффективности управления приводят к постепенному вымыванию самых «бездумных» специальностей, поскольку автомат или готовый работать «за орешки» современный раб из Индии или Китая всегда дешевле «белого человека». Первыми исчезли большинство крестьянских профессий — сегодня население развитых стран кормит 3–5% высокоэффективных фермеров, вооруженных автоматическими доилками, поилками и сеялками. Затем настала очередь рабочих. Корпорациям куда выгоднее купить неприхотливого робота вместо того, чтобы терпеть капризных трудяг, справедливо претендующих на достойную пенсию. Очередная волна сокращений происходит на наших глазах, и не только из-за кризиса. На сей раз, ее жертвой станет «офисный пролетариат». Сотни наиболее дешевых офисных специальностей (например, сотрудники центров телефонной поддержки) переводятся из развитых стран в Индию. С аутсорсингом уже начинают экспериментировать и российские компании. Конкуренция автоматов и дешевой рабочей силы, по подсчетам Пинка, угрожает сегодня примерно 85% сотрудников на рынке труда.

Единственный выход, который предлагает американский «эксперт по карьере» — это развивать в себе те качества, которые ни аутсорсингу, ни автоматизации не поддаются. По Пинку, их всего шесть:

• дизайн (способность творить с нуля),
• способность рассказывать истории,
• симфония (способность создавать команды),
• эмпатия (способность поставить себя на место другого человека, думать и чувствовать, как «другой»),
• игра
• и смысл.

На английском: design, story, symphony, empathy, play and meaning.

Автор полагает, что нынешняя эпоха — это переход от информационной эры к эре концептуальной. Информация перестает быть наиценнейшим активом. Со временем искусственный интеллект, доступ к гигантским банкам знаний и готовых методик значительно подешевеют. Но новые оригинальные (если угодно, креативные) решения, неожиданные с точки зрения беспощадной компьютерной логики подходы может создать только «мозг-дизайнер». В концептуальную эру вновь окажутся востребованными «большие идеи», а не мелкие специализированные знания. Главные фигуры нашей эпохи, по Пинку, это «творец» и «эмпатизатор». Чувство стиля (дизайн), талант рассказчика, способность создавать команды (симфония), человечность (эмпатия), способность трудиться «играючи», да еще при этом порождать новые смыслы, — вот такими качествами наделяет автор успешного сотрудника «постинформационной» эпохи. На смену насыщенным большим количеством информации сообщениям придут короткие фразы: приказ, молитва, стихотворение. Ведь, как считает Пинк, способность распознать лицо, понимать и прочувствовать конкретное явление гораздо важнее, чем прочитать о нем 1000 слов.
____________
*Текст написан по мотивам книги Дэниэла Пинка «Целый новый ум. Людям с правополушарным мышлением принадлежит будущее» (A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future by Daniel H. Pink).

Иван Алексеев
По материалам Работа.ру

Не смотря на то, что единого формата для проведения собеседования не существует, есть ряд вопросов, с которыми вы гарантированно столкнетесь хотя бы на одном из них. Обычно они вызывают у соискателей затруднения, хотя они и не такие страшные, как это кажется с первого взгляда. Представляем вам самые распространенные из этих вопросов.

Что вы можете рассказать о себе?

Обычно с этого вопроса начинается большинство собеседований. Это один из наиболее важных вопросов, так как он оказывает непосредственное влияние на первое впечатление о вас. Отвечая на него, постарайтесь уложиться в пять минут. Начните с рассказа о ваших навыках и квалификации, затем расскажите о должностях, которые вам уже приходилось занимать и соответствующих обязанностях, достижениях и т. п. Вы можете следовать структуре вашего резюме, приводя при этом примеры из вашей практики. Не надо вдаваться во все подробности, при необходимости интервьюер всегда задаст вам дополнительные вопросы сам. Если это ваше первое собеседование на работу после завершения обучения, постарайтесь сконцентрироваться на знаниях, полученных в тех областях, которые соответствуют данной должности.

Каковы ваши сильные стороны?

Выберите три наиболее выигрышных своих качества, которые помогут вам получить эту работу, и приведите примеры их использования в рабочей ситуации. Эти качества могут быть «осязаемыми», например, знание определенного языка программирования или «неосязаемыми», например, умение работать в команде. Если вы не знаете с чего начать, загляните еще раз в описание вакансии, требования к кандидатам, указанные в нем, дадут вам хорошее представление о том, какого специалиста ищут в данном случае и, соответственно, что надо отвечать на этот вопрос.

Каковы ваши слабые стороны?

Этого вопроса соискатели боятся больше всего. Действительно, с первого взгляда, не очень понятно, что сказать, чтобы не повредить своим ответом самому себе. На самом деле все не так страшно. Отвечая на этот вопрос, расскажите о неком факте о себе, который вы постарались сознательно изменить к лучшему. Например, если ваш уровень владения компьютером мог бы быть выше, скажите об этом, как о вашей слабой стороне, но обязательно добавьте про то, что вы сделали, чтобы повысить вашу квалификацию в этой области, например, посещали дополнительные курсы, читали специальную литературу и т. п. В конечном итоге, ваша инициатива может быть засчитана как сильная сторона.

Никогда не отвечайте на этот вопрос фразами типа «у меня нет слабых сторон» или «я слишком много работаю», потому что в первом случае вам не поверят, а во втором подумают, что вы пытаетесь уклониться от ответа на этот вопрос. При этом не надо говорить о ваших личных качествах, лучше затронуть ваши профессиональные стороны, например: «Я постоянно работаю над тем, чтобы улучшить свои коммуникативные навыки, что позволит повысить эффективность моих презентаций. Недавно я посещал курсы по ораторскому искусству, которые мне очень помогли».

Почему мы должны взять на работу именно вас? Чем вы отличаетесь от других кандидатов?

Что делает вас особенным и в какой сфере находятся ваши сильные стороны? Вы должны уметь извлекать нужную информацию о том, какого специалиста пытаются найти в данном случае, из описания вакансии. «Я обладаю уникальным сочетанием технических знаний со способностью строить долгосрочные отношения с заказчиками», — подобная фраза может быть хорошим началом для рассказа о том, что вы умеете делать или каких успехов вы уже добились в вашей карьере. Вы можете рассказать о вашем самом большом достижении и той выгоде, которую оно принесло вашему предыдущему работодателю. Это и будет вашим главным отличием от других кандидатов.

Каковы ваши профессиональные цели? Кем вы видите себя через несколько лет?

Отвечая на этот вопрос, лучше всего рассказать как о ваших краткосрочных, так и долгосрочных целях. Опишите, какую работу вы бы хотели выполнять или какую должность занимать, по истечению указанного периода, а также то, что вам необходимо для этого сделать. При этом ваш рассказ должен соотноситься с той вакансией, на которую вы претендуете. Также необходимо показать не только свою амбициозность, но и намерение и решимость, что-то делать, для реализации ваших целей.

Почему вы хотите работать у нас?

В вашем ответе интервьюер хочет услышать подтверждение тому, что ваш выбор носит осмысленный характер, и вы не просто послали свое резюме, потому что есть такая вакансия. Если вы соответствующим образом подготовились к собеседованию, вы сможете использовать информацию, которую собрали о данной компании, чтобы лишний раз подчеркнуть как ваши личные планы и амбиции соотносятся с деятельностью и планами компании. Избегайте фраз типа «мне просто нужна работа».

Почему вы ушли (решили уйти) с вашей предыдущей работы?

Если в данный момент у вас нет работы, постарайтесь ответить на этот вопрос в положительном ключе, например: «Мне удалось пережить несколько сокращений персонала в нашей компании, но последнее затронуло около 30 процентов сотрудников, в число которых, к сожалению, попал и я». Если вы решили сменить работодателя, расскажите о том, чего вы хотите от вашей следующей работы, например: «Проработав два года на текущем месте, я принял решение о переходе в компанию, где навыки работы в команде играют более значительную роль в процессе, и где мой опыт будет востребован в большей степени».

Сколько вы хотите получать?

Подготовиться к этому вопросу можно, заранее узнав, сколько предлагают специалистам вашего уровня квалификации. Старайтесь не называть конкретных чисел, чтобы дать понять интервьюеру, что вы будете готовы предметно обсуждать этот вопрос, когда у вас будет на руках предложение о трудоустройстве в данную компанию. Если в описании вакансии был указан уровень зарплаты, вы можете сказать, что он примерно соответствует вашим ожиданиям.

И последнее, чтобы продемонстрировать вашу заинтересованность в данной работе, у вас обязательно должны быть вопросы к интервьюеру. Подготовьте, как минимум пять вопросов, одни из которых позволят вам получить больше информации о данной должности, а другие — о самой компании.

По материалам Journal.Monsterrussia.ru

Одна из главных проблем нашего брата (чаще — сестры) HR — это позиционирование себя в компании. Человеческие ресурсы, за которые мы отвечаем, занимают в организации особое место: они есть везде. Ваш Главный — тоже часть этих ресурсов. И вы — также. И весь менеджмент. И «рядовые», даже высокооплачиваемые работники. И грузчики, и уборщицы.

Отсюда возникает вопрос: а кто же здесь должен «рулить»? Если вся организация — это персонал, то получается, что Директор по персоналу — самое главное лицо, главнее Главного. На деле, как мы знаем из собственного опыта, это совсем не так. Обычно HR-менеджеры и даже Директора по персоналу не воспринимаются большинством работников как «начальство». У каждого сотрудника есть прямой и непосредственный руководитель, который подчиняется своему руководителю, и так далее — до самого верха.

Я часто встречал руководителей, которые искренне не понимают, чем занимается в компании HR-служба. С их точки зрения, управление персоналом — это то же самое, что управление вообще, и находится, безусловно, в их собственных руках. И в чем-то они правы.

Так что делать HR, искренне стремящемуся занять в компании достойное место? Тем более, если для этого требуется целый ряд нововведений, например, изменение системы оплаты труда, внедрение оценки персонала и т. д. и т. п.?

Пословица гласит: каков поп, таков и приход. В конечном счете все определяется и будет определяться стилем руководства Главного действующего лица. В одних случаях мы имеем дело с авторитарными руководителями, которые стремятся все держать под контролем и лично принимать любые управленческие решения. В других случаях, наоборот, Главный предоставляет своим подчиненным право и обязанность все решать самим и разбираться между собой, а лично включается в управление в экстренных случаях, или когда очень попросят. И то, и другое имеет как преимущества, так и недостатки.

Самая неприятная ситуация — когда Главный склонен управлять с помощью интриг. Один из примеров — довольно распространенная модель управления «разделяй и властвуй», когда руководитель намеренно сталкивает подчиненных лбами и с интересом наблюдает, что из этого получится.

В действительности каждый топ-менеджер в той или иной степени склонен к манипуляциям, иначе в этой профессии не выживешь. Другое дело, что одни просто владеют разными политиканскими приемчиками, используя их по необходимости, тогда как другие только и живут дворцовыми интригами, превращая свою фирму в бесконечную драму в шекспировском стиле.

Вам очень повезло, если ваш Главный склонен играть с открытым забралом, и в компании не приняты камни за пазухой. Такую организацию надо ценить и стремиться к сохранению этой культуры. А что, если наоборот? Если в дресс-код вашей фирмы негласно входят плащи, кинжалы и бронежилеты?

В любом случае, определенная квалификация в области политических интриг необходима каждому управленцу. Поэтому предлагаю вам рассмотреть несколько принципов и инструментов, которые, возможно, помогут вам не только выжить и победить, но и удовольствие получить.

Самое важное: вы должны заручиться уважением и поддержкой своего Главного. Без этого все остальное теряет смысл. И будете вы не Директором по персоналу, а всего-навсего одним из менеджеров компании, с ограниченным кругом функций. А может, так оно и спокойнее?

Вспомните старую индийскую притчу о четырех слепых, повстречавших слона. Ощупав объект, герои приступают к обсуждению. Один утверждает, что слон похож на пальмовый лист (ему досталось ухо). Другой — что на толстую колонну (нога). Третий — что на канат (хобот). Четвертый в целом соглашается с третьим, но считает, что речь идет скорее о веревке (хвост). А погонщик сидит на слоне, наблюдает за дискуссией сверху, и развлекается…

Точно так же каждый из топ-менеджеров компании, включая вас, видит ситуацию в своем личном ракурсе. Я не говорю уже о руководителях более низкого уровня: те вообще редко видят что-либо за пределами собственного огорода. Только Главный, как тот погонщик, воспринимает слона (то бишь, вашу фирму) в целом, да еще направляет его движение куда следует. В этом отношении ваша позиция близка к точке зрения Главного: поскольку персонал есть везде, то вы также обязаны смотреть на слона в целом, правда, с определенной точки зрения.

Особенность положения Главного в том, что все остальные менеджеры, ответственные за отдельные детали слона, постоянно бегают к нему со своими проблемами. У одного мозоль на задней ноге, у другого хобот засорился, третий хочет хвост колокольчиком украсить, сейчас, дескать, все так делают… Постоянно между ними происходят коллизии. Например, Директор по Ногам в который раз допускает наступание на ухо, от чего Директор по Ушам абсолютно не в восторге, и требует от Главного разобраться и примерно наказать. Обратите внимание: Директор по хоботу помалкивает. Еще никто не в курсе, что он собрался сменить для себя слона и Погонщика на лучших условиях…

Если ваш Главный будет разбираться с каждым по отдельности, то слон в целом будет заброшен и либо станет нежиться себе в тенечке, либо побредет, куда ему заблагорассудится, и через некоторое время вся команда неожиданно обнаружит, что находится вместе со своим слоном там, куда Макар телят не гонял.

Первая рекомендация по выстраиванию отношений с Главным: не дергайте его своими проблемами, старайтесь решать их сами. Если же его участие или санкция необходимы, то постарайтесь приходить к нему не с проблемой, а с обоснованными вариантами решения.

Следующий совет: не жалуйтесь. В смысле, не бегайте к Главному с доносом, что такой-то вас не слушается. Ябед не любят еще в детском саду, а уж в серьезной организации — тем более. Старайтесь договариваться со своими партнерами и решать проблемы полюбовно, не вынося их на верхний уровень. Этим вы заслужите уважение коллег.

И наконец, третье: старайтесь не участвовать в чужих коалициях. Бывает, что в организации годами тлеет конфликт двух или более сторон, и вас, как лицо значимое, неизбежно постараются притянуть в тот или иной лагерь. Это — не ваша драка! Придерживайтесь политики неприсоединения.

Вместо этого попробуйте создать собственную Партию Мира. Вот как это сделать.

Особость вашей позиции, как и позиции Главного, в том, что HR-департамент стоит на пересечении интересов всех структур предприятия. Чем больше ваша власть и влияние, тем чаще вам придется решать в пользу одних, а не других, или искать приемлемые компромиссы. Возникает соблазн опять-таки переложить бремя решения на Главного… Но тогда вы рискуете потерять авторитет и приобрести репутацию пешки, которая сама ничего не решает. Если такая доля вам не улыбается, вот несколько продуктивных приемов поведения в подобных ситуациях.

В спорных и конфликтных ситуациях люди обычно акцентируются на том, что их разделяет. У обеих сторон накапливается все больше претензий к другой и аргументов в защиту собственной позиции. В результате коллизия не находит разрешения в силу все возрастающей непримиримости.

Вместо этого поделите все аргументы сторон на три категории:

1. В чем мы согласны?
2. В чем мы не согласны?
3. Что не имеет отношения к делу?

Вместо того, чтобы расширять и углублять зону противоречий, мы находим поле для соглашения, на базе которого уже можно искать компромиссы. Кроме того, отбрасываются не относящиеся к делу аргументы, вроде «Сам дурак!» или припоминания старых грехов и обид. При всей неуместности, именно они несут наибольший эмоциональный заряд, и способны перевести деловые разногласия в режим конфликта. Через некоторое время нормальная дискуссия превращается в ссору с выяснением, кто хороший, кто плохой, с взаимными обидами, раздражением и криками. Этим приемом часто пользуются умелые манипуляторы.

На совещаниях, связанных с разбором спорных вопросов, я часто предлагаю участникам называть друг друга не по именам, а по должностям. Например, говорить не «Анатолий Иванович», а «Коммерческий директор», или еще лучше, «Наши коммерсанты». Такое обращение четко различает позиции должностей и занимающих их людей, позволяя не выносить возможные конфликты из комнаты переговоров.

В подавляющем большинстве случаев у всех есть свои резоны, которые необходимо понять. Я называю такой подход техникой ЧОП, что расшифровывается как «Что он(а) получит?».

Представьте себе, что вы с наилучшими побуждениями затеваете проект разработки и внедрения в вашей компании какого-нибудь замечательного управленческого инструмента. Например, оценки персонала, или введения KPI, а то и тарифной сетки (грейдинга). Все эти затеи могут очень понравиться вашему Главному, поскольку повышают управляемость бизнеса, да и вообще — красиво. То есть, слон в целом будет сыт, вымыт и доволен.

Теперь попробуйте донести эту мысль до тех самых менеджеров, в интересах которых (по идее) все затевается, и руками которых в немалой степени должно претворяться в жизнь.

Самый занятный пример из моего опыта: одна крупная торговая компания, имеющая ряд филиалов в регионах России, решила привести все это хозяйство к единому знаменателю. Был приобретен дорогущий программно-аппаратный комплекс, позволяющий наладить логистику и отслеживать в режиме реального времени из головного офиса движение материальных и денежных средств по всем многочисленным торговым точкам, а также составлять практически любые отчеты. Ни одна проданная жвачка не должна была остаться вне поля зрения Главнокомандования! Среди целей этого проекта на третьем месте значилось: «Установить жесткий контроль за всеми пунктами продаж с целью искоренения хищений». Ответственными за реализацию этого проекта в числе прочих «на местах» были назначены руководители филиалов. Представляете, как они были рады и счастливы! Конечно, открыто возражать никто не стал. Зато когда дошло до дела… Насколько я знаю, тот воз и ныне там.

И вовсе не обязательно, чтобы кто-то воровал, а его пытались приструнить его же собственными руками. Аксиома инновационного менеджмента: люди склонны с подозрением относиться к нововведениям и оказывать им активное или пассивное сопротивление. Кроме того, у них может быть своя собственная точка зрения, видение ситуации, в корне отличающееся от вашего. И очень возможно, что они не так уж и неправы. Наконец, интересы компании в целом вовсе не складываются из интересов отдельных ее подразделений. Наоборот, во многих случаях общие интересы противоречат частным, а уж частные друг другу — и подавно.

Представьте, что вы с Главным обеспокоены снижением результативности продаж и намерены исправить положение, поменяв систему вознаграждения менеджеров. Само собой, в сторону более эффективной привязки оплаты труда к результатам. Может быть, Коммерческий директор еще будет на вашей стороне. А вот «сейлзы», которым придется больше шевелиться, явно идеи не оценят. Скорее всего, к ним присоединятся и их непосредственные руководители, начальники отделов продаж, поскольку эти нововведения неизбежно коснутся и их заработков (скорее всего, не в лучшую сторону), и их отношений с подчиненными.

У всех инноваций есть люди, которые так или иначе ощутят на себе их последствия. В западных источниках по проектному менеджменту их называют stakeholders, что переводится на русский как «заинтересованные лица». У нас их так и зовут «стейкхолдерами», но я с вашего разрешения буду пользоваться коротким и понятным словом «клиенты». Этих клиентов можно разделить на следующие группы:

• Заказчики, т. е., те, кто захотел инноваций и обратился к кому следует с «заказом» на их проведение. Как показывает практика, в конечном итоге эти клиенты далеко не всегда получают то, чего хотели…
• Спонсоры, т. е., те, кто по своему статусу и могуществу способен «дать отмашку» и при необходимости (а это почти всегда необходимо) выделить ресурсы. Материальные, людские, временные, информационные и прочие. Лучше всего, если Заказчик и Спонсор — одно и то же лицо, но это, опять же, не всегда так.
• Исполнители. Их руками и головами должна реализоваться вся затея.
• Явные пользователи. Те, на пользу кому инновации должны пойти (по мнению заказчиков).
• Скрытые пользователи. На них инновации скажутся, но при планировании проекта их как-то не заметили… Однако, их последующее поведение может сильно повлиять на результат.
• Жертвы. Как явные, так и скрытые. На них инновации повлияют негативно. Так что помощи от них можете не ждать. Скорее — ждите яростного сопротивления, вплоть до группового побега из вашей организации.

Искусство корпоративной дипломатии, так же, как и инновационного менеджмента, состоит в том, чтобы:

• правильно вычислить все эти группы клиентов;
• определить степень их влиятельности;
• пользуясь техникой «ЧОП» выстроить отношения с каждой группой так, чтобы потенциальные сторонники ваших затей были максимально включены в процесс, а противники — в лучшем случае стали сторонниками, и уж по меньшей мере были нейтрализованы.

Необходимое, хотя и еще не достаточное условие успеха — сделать Главного одновременно и Заказчиком, и Спонсором ваших нововведений. Если он просто махнул рукой, дескать, хочешь — делай, то скорее всего ничего не выйдет. Могущественные противники ему быстро докажут, что идеи ваши вредные и неправильные. Главный должен быть постоянным и заинтересованным участником, так, чтобы на всем мероприятии лежала печать его личного распоряжения.

Почему же этого недостаточно? Потому, что в большинстве направлений работы с персоналом, и тем более — инноваций, напоминаю, должны принимать участие самые разные действующие лица компании, и в первую голову — линейные руководители. То есть, они (а не только вы) должны играть роль исполнителей. Как вы думаете, какой результат будет у дела, исполнители которого не мотивированны, а то и являются жертвами (или хотя бы видят себя таковыми)?

Почему люди сопротивляются организационным изменениям? Потому, что на ваш «ЧОП» у них есть свой «ЧЯП» (Что Я Получу?). Они задаются этим вопросом… и если не получают от вас позитивного «ЧОП», то ответ у них обычно получается весьма для вас неблагоприятный.

— Что я получу?
— Да ничего, кроме лишней работы, угроз и опасностей! А ведь так все было хорошо…

Отсюда — необходимость проведения внутреннего PR всех ваших мероприятий. Самая большая ошибка, которую можно сделать, это — издать Грозный Приказ, или собрать Совещание, на котором огласить свои светлые мысли и указания.

Любое мероприятие должно быть подготовлено. Лучший вариант — это когда вовлеченные в процесс люди с самого начала воспринимают себя в качестве Исполнителей, а еще лучше — заинтересованных Заказчиков. В первом случае хотя бы спрашивают их мнения, собирают предложения и оценки, прежде чем принимать какие-либо решения. Во втором случае — когда показывают клиентам позитивный смысл и результат именно для них, или как минимум снимают страхи перед последствиями инноваций.

Александр Крымов
По материалам MegaRost.ru