Несмотря на резкое сокращение числа вакансий по многим специальностям, некоторые из них по-прежнему востребованы. Кто эти счастливчики?

Лучшие из лучших

PR-спецы — из числа «антикризисных» профессионалов, поэтому им в период кризиса посчастливилось попасть в список фаворитов работодателей. Но любимчиков не так уж много. Востребованность тех же корпоративных пиарщиков рекрутеры объясняют относительно невысокой стоимостью их услуг. В 2009 году практически все компании из-за кризиса сократили свои рекламные бюджеты. А PR менее затратен, но тоже эффективен. Не скупятся работодатели и на зарплаты этим спецам. Начальник PR-департамента крупного финансово-промышленного холдинга может рассчитывать на $5–10 тыс. в месяц, руководитель PR-отдела просто большой компании — на $1,5–2 тыс. в месяц, средней фирмы — на $1–1,5 тыс.

Кроме пиарщиков, по словам кадровиков, популярностью пользуются бухгалтеры (многие рекрутеры говорят, что особенно востребованы главбухи), «продажники» и IT’шники. Разделы «Продажи», «ИТ», а также «Бухгалтерия и Финансы» традиционно занимают лидирующие позиции по числу вакансий. Более того, по сравнению с прошлыми периодами удельная доля этих вакансий выросла. Например, если в первом полугодии 2008-го доля вакансий в сфере продаж составляла 17%, то в январе 2009 года — 23%. Это в первую очередь связано с тем, что объем вакансий по другим направлениям уменьшился более заметно, чем в сфере продаж.

В то же время несмотря на высокую востребованность менеджеров по продажам, количество рабочих мест даже для них несколько сократилось. И все же, продажники нынче — самые желанные спецы на рынке труда. Они приносят компаниям «живые» деньги. А во время кризиса больше всего нужны именно сотрудники, способные принести быстрые деньги и максимальную пользу.

В связи с проблемами в банковской сфере вырос спрос на коллекторов (спецов по возврату долгов), а это, в свою очередь, повлечет спрос на специалистов антиколлекторских компаний (например, юристов, помогающих заемщикам противостоять натиску банкиров).

Помимо специальных коллекторских компаний «выбиванием» долгов нынче заняты и корпоративные юристы. Они тоже в фаворе у работодателей. Корпоративные юристы помогают компании снизить издержки при «оптимизации кадровых ресурсов», удовлетворении исковых требований уволенных сотрудников и тех, кто не согласен с сокращением зарплаты.

Еще в разряд любимчиков попали топ-менеджеры. Но не простые, а антикризисные. Нужны «топы», которые не просто способны справиться с операционными задачами, но и быстро, буквально за пару недель, предложить собственникам план антикризисных действий.

Мало дают

А вот с уровнем зарплат, даже у «самых нужных», все обстоит невесело. В лучшем случае их заработки остались на уровне сентября 2008 года, в худшем — значительно упали. Кадровики называют разные цифры.

Зарплаты у топ-менеджмента снизились на 10–30%. Если в октябре-ноябре прошлого года финансовому директору в среднем предлагали $3,8 тыс., то в этом — $3,4 тыс. Заработки директоров по развитию уменьшились с $3–3,5 тыс. до $2–2,5.

Кстати, о долларах. В январе текущего года в 60% объявлений о вакансиях зарплата указывалась в долларах, в 39% — в гривнах и в 1% — в евро. Для сравнения: в начале 2008 года, когда курс валют был стабильным, 95% вакансий были с указанием зарплаты в долларах. По прогнозам рекрутинговых компаний, процент фирм, которые нынче предлагают зарплату не в долларах, а в гривнах, будет только расти.

К сожалению, о самой гривневой зарплате этого сказать нельзя. На сегодняшний день заработные платы в гривневом эквиваленте не просто остались на прежнем уровне, но и упали. Например, если год назад бухгалтер со знанием английского языка зарабатывал 4000 грн. ($800), то сейчас он может рассчитывать на 3000–3500 грн. (а это уже $375–400), по новому курсу доллара.

Зарплатные предложения в гривнях для нанимаемых на работу сотрудников за последние пару месяцев снизились в среднем на 10–15%. Компании экономят и предлагают соискателям работу с зарплатой ниже той, что была еще три месяца назад. К примеру, в октябре минувшего года маркетологу готовы были платить 4000 грн., сейчас — 3000–3500 грн.

HR’ы крупных компаний комментировать сегодняшнюю ситуацию с зарплатами для нужных спецов не желают. А в неофициальных беседах («не на диктофон») заверяют, что сокращению зарплатных предложений посодействовали и сами кандидаты. Оставшиеся без работы спецы в процессе собеседования нередко соглашаются на ставку в два раза ниже первоначального запроса.

Дальше — лучше?

Так как в 2009 году ожидается рекордное количество невозвратов по кредитам, рынок коллекторских услуг вырастет в два-три раза. Уже в январе количество вакансий для коллекторов подскочило на 15–20% (по сравнению с сентябрем 2008 года).

Вместе со спросом на коллекторов будет расти и потребность в антиколлекторах. А вот спрос на штатных бухгалтеров, по мнению одних экспертов, наоборот — упадет. После того, как бухгалтеры «закроют» год, компании прибегнут к аутсорсингу бухуслуг. По крайней мере, это касается небольших предприятий.

Другие предполагают, что спрос на высококвалифицированных бухгалтеров все же будет высоким. Также будут востребованы интернет-программисты и «продажники». Их заработки если и уменьшатся, то незначительно. По имеющимся прогнозам — не более чем на 10%.

Некоторые рекрутеры связывают падение зарплат менеджеров по продажам с «ужесточением» условий их работы. Дескать, если раньше половину заработка «торговцев» составляла ставка, то сейчас фиксированная часть зарплаты продажника — всего 20% ежемесячного заработка. Остальное — проценты от продаж. Поэтому, как говорят кадровики, не все смогут в нынешних условиях давать компаниям двойные объемы (по сравнению с теми, что были в августе-сентябре 2008 года).

Выделяют несколько любопытных особенностей поиска работодателями новых сотрудников. Многие компании перешли в процесс сбора информации о кандидатах, хотя в действительности сейчас они не готовы принимать специалистов на работу. То есть изучают рынок и пытаются понять — сколько на самом деле сейчас можно платить (недоплачивать) уже нанятым специалистам.

Представителям тех специальностей, которые попали в немилость к работодателям, кадровики рекомендуют не отчаиваться. Объем вакансий на рынке труда «белых воротничков» в январе медленно рос, вакансии распределены по всем профессиональным областям. А это значит, что при условии того, что кандидат активно ищет работу, он или она ее найдет. Другой вопрос, что период поиска может затянуться. Вероятно, придется пойти на некоторые компромиссы. Например, в требованиях к рабочему месту (удаленность от дома, тип компании и прочее), а также к функциональной сути должности.

Снизили планку

Предлагаемый оклад, $*

ИТОГО: Даже тем специалистам, которые по-прежнему востребованы на рынке труда, работодатели не готовы пока подымать зарплаты. Максимум, на что идут компании, — не снижают заработки таких работников.

Анна Кибовская
По материалам Деньги.ua

— Что можете делать?
— Могу копать.
— А еще что?
— Могу не копать.
«Бородатый» анекдот

Специфика деятельности фирмы

Корпорация «Парус» занимается разработкой, продвижением и сопровождением систем автоматизации управления.

Численность персонала в московском офисе — около шестисот человек. В 27 региональных отделениях — еще около тысячи. Все — специалисты с высшим образованием, большая часть сотрудников является консультантами. Проектирование технологий и программ, продвижение их на рынок, работа с клиентами предполагают как профессиональное владение системами учета, вычислительными средствами, так и умение строить человеческие отношения; требуют воображения, системности мышления, наличия администраторских, лидерских способностей.

История вопроса

С проблемой массового приема новых сотрудников сталкиваются всякий раз, когда происходит резкий рост числа клиентов на вновь осваиваемых сегментах рынка.

В 1995 году такой рост заставил корпорацию создать систему входного тестирования и профессионального обучения консультантов в области технологии автоматизации.

В 1999 году в связи с успешным выходом на рынок крупных негосударственных организаций с корпоративной системой управления финансово-хозяйственной деятельностью к психологическому тестированию и начальному обучению пришлось добавить профессиональное моделирование будущей деятельности. Такое моделирование начали проводить на самом раннем этапе подбора специалистов — во время первого собеседования, которое сделали групповым. Эту форму работы с кандидатами назвали брифингом.

Ситуация до применения брифингов

Когда стоит задача выбрать из сорока соискателей 10–15 потенциальных сотрудников, можно попытаться решить ее обычным способом: провести в кадровой службе собеседования со всеми соискателями, организовать цикл личных собеседований претендентов с руководителями (примерно половина претендентов); провести комплекс заключительных собеседований с целью окончательного отбора.

Итого в общей сложности около семидесяти индивидуальных встреч. В зависимости от интенсивности, продолжительность процесса может составить от 6 до 12 недель. Это обстоятельство, естественно, заставило задуматься над процедурой отбора персонала.

Появилась мысль о необходимости групповой формы работы. С одной стороны, «публичность» такой формы противоречит интимности процесса выбора, однако на групповую фазу можно вынести подготовку к этому выбору. Групповая работа требует четкого выделения темы и предмета обсуждения. Их подсказал сам ключевой термин — «персонал».

Термин «персонал» многозначен. Например, это слово может обозначать человеческий ресурс предприятия. Если сравнить его с природными ресурсами, то отбор персонала будет подобен разработке месторождения. Допустим, сегодня на рынке труда много уволенных в запас офицеров (месторождение), их мы и набираем. Завтра офицеры «закончатся» (месторождение истощилось), но развалится фирма-конкурент — будем брать ее сотрудников. Ясно, что при такой трактовке индивидуально-личностные характеристики кандидата становятся второстепенными признаками.

Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», обсуждая производительность работников умственного труда, употребляет слово «персонал» в ином значении. Он рекомендует рассматривать расходы на персонал не как издержки, а скорее, как капитал, поскольку «надо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочли этот вариант всем прочим возможностям». В современном обществе специфика труда меняется. Работники все чаще являются носителями и метода мышления, и способа действия; они становятся в большей степени самодостаточными и мобильными.

Персонал — средство и капитал

Компания остановилась на последнем значении термина, как наиболее важном для нового способа отбора. Такое понимание слова «персонал» ставит на первое место контроль зон компетенции сотрудников. На это и должны ориентироваться кадровые работники, управляя непрерывным образовательным процессом. Отбор и, в нашем случае, тема групповой работы представляет собой выяснение областей компетентности соискателей.

Сравнительные характеристики
прежнего и нового способа отбора кандидатов

Новая методика использовалась при приеме на работу менеджеров по продажам, руководителей проектов, консультантов, клиент-менеджеров, менеджеров по продвижению. Этот способ существенно экономит время руководителей, дает обеим сторонам более полное представление друг о друге (см. табл.).

В результате процесс отбора занимает в три раза меньше времени. Брифинги можно проводить ежедневно. Служба персонала организует в общей сложности 15 встреч вместо 70 (включая встречи с руководителями). К тому же руководители участвуют в брифингах пять раз по одному часу или прослушивают диктофонную запись в удобное время. Представители компании избавлены от необходимости рассказывать о фирме каждому соискателю, они делают это пять раз в группах по 8 человек, соответственно — более качественно. Соискатель беседует с представителями фирмы два раза, видит своих будущих коллег.

Технология проведения брифинга

Структура групповой работы, проводимой на брифинге, может быть описана с помощью методологической схемы-театра, приведенной, например, в работе О. С. Анисимова «Акмеология и Методология. Проблемы психотехники и мыслетехники» (Москва, 1998). В схеме представлены позиции актера на сцене, актера за кулисами, зрителя, режиссера, сценариста, идеолога. Такая структура пространства намеренно поддерживается ведущим. Благодаря этому глубоко личные вопросы трудоустройства, которые, казалось бы, трудно обсуждать на публике, обсуждаются соискателями без боязни и с интересом.

Брифинг проводится в аудитории; желательно, чтобы там стоял стол, вокруг которого могут расположиться около десяти участников: трое руководителей подразделений, ведущий брифинга и 6–8 соискателей. Для начала всех надо представить и предложить визитки. Вся процедура занимает около трех часов.

Регламент встречи:

1. Начало — рассказ о фирме и описание той деятельности, которой придется заниматься кандидатам (20 мин.)
2. Ответы на вопросы (до 10 мин.)
3. Брифинг (1,5 часа)
4. Групповое фотографирование (5 мин.)
5. Психологическое тестирование (50 мин.)

Всего 2 часа 55 мин.

Оставшееся время можно использовать для заполнения анкеты.

Брифинг

Реквизит: песочные часы, диктофон, цифровая камера или Polaroid, лист бумаги для записей.

ПЕРВЫЙ КРУГ

Участники должны представиться, сказать, в какой фирме они работали или работают и в каком качестве. Каждому дается не более двух минут. При этом идет запись на диктофон. Вот фрагмент одного брифинга:

«Ведущий: Кто следующий?

Соискатель: Иванов Сергей Петрович. Последнее место работы — компания «Рашн Телекоммуникейшн Дивэлопмэнт», российский представитель американских телефонных компаний. Должность — заместитель директора по информационным технологиям и телекоммуникациям. Компания занимается инвестициями в области сотовых технологий. Мой последний по времени опыт связан с информационными системами, предназначенными для управления инвестициями. Если конкретнее, то это управление локальной сетью, телефонией и информационными системами для принятия решений. До этого я занимался разработкой программного обеспечения в качестве программиста, руководителя группы программистов. В частности, при разработке программы бухучета. Я думаю, мой опыт и хорошая репутация «Паруса» позволят мне получить здесь работу на уровне менеджмента среднего звена: руководителя группы, руководителя проекта. Это может быть разработка или внедрение проектов.

Ведущий: А почему именно в нашу компанию?

Соискатель: Как один из вариантов.

Ведущий: Спасибо. Кто следующий?»

Задача ведущего — уложить все высказывания в 12 минут (для 6 человек) и помочь соискателям не уклониться от темы. В конце первого круга все познакомятся, освоятся, а ведущий запишет фамилии и наиболее яркие особенности каждого претендента.

ВТОРОЙ КРУГ

Участникам необходимо перечислить работы, комплексы работ, которые фирма может им поручить, и которые они способны полностью — от начала до завершения — контролировать. Вот фрагмент записи второго круга:

«Соискатель: Сидоренко Альберт Васильевич. Я могу хорошо, четко, детально сформулировать техническое задание по автоматизации производственных процессов в крупной корпорации, выяснить конкретные нужды, составить учетные формы, документацию, применяя современные методики обработки данных.

Ведущий: Все? Это ваша единственная область деятельности?

Соискатель: Это то, чем я всегда занимался. Одним словом, я работал над оптимизацией бизнес-процессов.

Ведущий: Наша компания может только в этом на вас положиться? В чем еще?

Соискатель: Я не программист. Зато я умею внедрять бухгалтерские программы.

Ведущий: О! Вы знаете, как начать этот процесс, знаете, как противостоять трудностям и знаете, как его закончить?

Соискатель (неуверенно): Да.

Ведущий: Запишу. Внедрять бухгалтерские программы. А кроме этого?

Соискатель: Если называть конкретные программы, то это «Галактика» и «1С Предприятие» версии 7.7. Еще «Платинум», но в рамках этой программы у меня есть опыт только в сфере управления продажами.

Ведущий: То есть, кроме бухучета, вы занимались управлением продажами?

Соискатель (более уверенно): Склад, бухгалтерия, бюджетирование (разбивка по центрам финансовой ответственности), сборочное производство, услуги, разработка принципиально новых форм дополнительных отчетов.

Ведущий: Я записал разработку технического задания, внедрение бухгалтерии, ведение склада, бюджетирования, взаиморасчетов и разработку форм отчетности. Вы в этом как рыба в воде, и вы бы на себя это взяли? (Пауза) Это полный список?

Соискатель: Еще можно добавить рентабельность и формы отчетов.

Ведущий: Все? Кто следующий?»

Задача ведущего на этом этапе — демонстрировать активное понимание. Вот несколько приемов.

Если кандидат кружит вокруг да около, можно спросить: «Так что записать?» Или, например, кандидат говорит: «Я могу управлять командой в проекте». Это очень общее утверждение. Можно попросить уточнить: «Что вы понимаете под управлением командой?» или «Не понимаю, проиллюстрируйте, как вы управляете командой». В конце опроса все деловые навыки кандидатов надо зафиксировать.

ТРЕТИЙ КРУГ

Можно продолжить обсуждение, предложив кандидатам набрать «свою команду» из присутствующих, и объяснить, в каком качестве и почему он хочет видеть рядом с собой в этой организации именно этих людей. Обсуждение надо зафиксировать схемой, на которой стрелками показаны выборы, а на стрелках написано качество. Результатом третьего круга станет, во-первых, так называемая социометрическая картина; во-вторых, вы поймете, кто из присутствующих управленец. Лучше, если это задание не будет обязательным для выполнения.

Здесь пора остановиться и переходить к коллективному фотографированию.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Перед началом тестирования надо дать домашнее задание, поскольку дальше каждый соискатель будет работать индивидуально. Форма домашнего задания может быть следующей: короткий, на 1,5–2 страницы, текст о будущей работе в организации, отправленный по электронной почте. Невыполнение задания равносильно отказу от дальнейшего процесса, о чем сообщается кандидатам; срок выполнения задания — 2–3 дня. Вот выдержка из такого текста, присланного после брифинга:

«… В любом деле самое трудное — это начало. Поэтому я начну, пожалуй, вот с чего: я хочу работать! Понятие «счастье» многогранно, и одна из его составляющих — это любимая работа, которая позволяет не только зарабатывать на жизнь, но и получать моральное удовлетворение от того, что ты делаешь. Почему я хотел бы работать в вашей фирме? Прежде всего потому, что это крупная компания, которая пришла всерьез и надолго на российский рынок программного обеспечения. Аналогов такой фирмы на рынке программного обеспечения чрезвычайно мало. Смогу вспомнить, пожалуй, лишь «Галактику» и «1С». А всегда хочется видеть впереди какую-то перспективу, и не на два–три года, а лет на пятнадцать–двадцать. Это помогает сосредоточиться на работе, а не на каких-нибудь бытовых мелочах или мыслях типа: «Что я буду делать, если через два года фирма развалится?». Так что если я приду в вашу компанию, то это всерьез и надолго.

Теперь попробую представить свои первые дни работы в …»

Форма, как видим, произвольная, главное — получить в ответ на предложение, прозвучавшее на брифинге, серьезный отклик.

Тестирование

После выдачи домашнего задания проводится психологическое тестирование.

Тест Равена (логика) — 30 мин.

Это тест предлагает понять закономерность орнамента и выбрать недостающую фигуру из предложенных вариантов. По мере продвижения по тесту задача в рамках одной закономерности усложняется, а потом закономерность меняется, и все начинается сначала. Тест определяет способность к решению интеллектуальных задач и умение быстро приспосабливаться к новым условиям. Он выполняется на время и имеет две оценки, основанные на правильности решения и на количестве потраченного времени.

Тест Климова (профиль предпочтения объектов труда) — 5 мин.

Этот тест предлагает сравнивать деятельность пяти различных типов: работу с объектами природы, техническими объектами, людьми, знаковыми системами и художественными образами.

В результате выявляется, с какими объектами труда кандидат чувствует себя комфортно. На основании теста делается предположение о направлении будущей деятельности кандидата (продвижение, сопровождение, управление проектом), а также способе, которым он будет действовать.

Тест «Неоконченные предложения» — 15 мин.

Это стандартизованное интервью. На бланке сформулированы начала высказываний, кандидату предлагается их завершить. Начала предложений выбраны не случайно, они отвечают интересующим темам: отношение к себе, отношение к коллегам, руководителям, корпорации «Парус», смене работы, ожиданиям от работы и т. п.

Анализ результатов и принятие решения

Обработка тестов занимает около 20 минут на кандидата. Все результаты надо свести в таблицу. Когда свод готов, еще около часа уходит на обсуждение полученных данных с руководителями подразделений. В обсуждении используются резюме, анкеты, сводная таблица, фотографии. Участники обсуждения помнят кандидатов, поскольку участвовали в брифинге. Результатом обсуждения становится решение: кого пригласить на обсуждение деталей трудоустройства, а кому отказать. Решение доводится до исполнителя в отделе кадров, который связывается со всеми приславшими домашнее задание и сообщает решение.

Замечания об интерпретации результатов тестов

Результаты тестов являются лишь подспорьем при принятии решения о кандидате. Если результат плохой (например, по тесту Равена), это не означает «нет». И наоборот, если он хороший, это не означает безусловного «да». Решающее слово произносит руководитель: готов ли он принять сотрудника, основываясь на всех выявленных данных. Поскольку кандидатов много и они рассматриваются одновременно, данные каждого выступают мерой для остальных. Благодаря этому и достигается объективность.

Область применения методики и сопутствующие ей детали

Область применения методики — прием работников умственного труда на должности, являющиеся в вашей организации массовыми (начальника планово-экономического отдела вы так искать не будете).

Методика неприменима в двух случаях: если не удается собрать группу, или группа неоднородна настолько, что участники обсуждения не могут понять друг друга из-за разных профессиональных языков.

Инициатору проведения брифинга нужно будет еще некоторым образом организовать руководителей подразделений. Они должны будут понять преимущество группового собеседования, предшествующего их личным встречам с кандидатами. В первый раз легче всего объяснить им это экономией времени, хотя, вероятно, экономия времени тут побочный результат. Гораздо важнее начальная ориентация будущих сотрудников на самостоятельную, ответственную работу. Это свойство изложенной методики открывает кадровой службе дорогу к реальному управлению персоналом.

В каждой организации сложилось то или иное отношение к персоналу. Специфика этого отношения, как правило, не обсуждается и подвержена очень медленным изменениям. Использование потенциала развития сотрудников на фоне принятия ими ответственности за результаты все больше становится критерием успеха фирмы на рынке.

Ставить персонал перед задачей развития и повышения ответственности в ситуации, когда все привыкли действовать в неизменных рамках, малоэффективно. Эффективнее сразу начинать с этого при приеме на работу. Что для этого надо? Несколько руководителей, готовых управлять инициативными сотрудниками, и вы как инициатор этого процесса!