Posted by admin on Март 15, 2011 in
Вёрк Статья показалась интересной 
может, помещу ее в it-hunt блог, пока сюда..
Накануне январского пика миграции персонала работодатели применяют последний козырь в борьбе за мотивацию сотрудников – бонусные премии. Но не каждому даже с их помощью удается вернуть доверие ключевых сотрудников, уставших от постоянных баталий за бюджеты, и наращивание плановых показателей. Они все реже верят, что авралы и прессинг руководства в конечном итоге окупятся адекватной оценкой их труда ввиде повышения бонусных выплат или движения по служебной лестнице. Не приняв вовремя контрмер, руководство рискует расстаться и с выплаченными по итогам финансового года премиальными, и с квалифицированными работниками своих компаний.
Ожидаемый исход
Мобильность менеджеров в последние несколько лет существенно повысилась. Голым бонусом современного менеджера не взять. Но предложения оклада в два-три раза больше существующего, заставляют управленцев постоянно мигрировать. Компании, которые это понимают, после Нового года наверняка приложат максимум усилий, чтобы ключевые работники были мотивированы на трудовые подвиги в будущем. В следующий год сотрудник должен войти с уверенностью, что в текущем году с ним обошлись справедливо.
«Конец года – это «момент истины». Если работодатель в течение года что-то обещал сотруднику, чтобы его стимулировать, наступает время выполнять обещания. Не всегда эти обещания возможно выполнить. Так что подобный пик разочарований существует», – заявил «24» Алексей Онищук, управляющий партнёр консалтинговой компании «Тотал Эйч Ар Консалтинг». – Пообещав слишком много, можно выиграть в сиюминутном настрое сотрудников, но проиграть в долгосрочной перспективе их удержания».
Получить по бонусу
«Говоря о годовом бонусе, могу сказать, что на сегодня это уже стало частью компенсационного пакета большинства компаний, особенно в секторе FMCG. Как правило, участники программы годового бонуса – это топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, однако данный диапазон может быть распространен и на ключевых сотрудников уровня специалистов», – сказала Оксана Олейник, HR-директор группы предприятий BBH в Украине.
Классическая схема выплаты премиальных основана на выполнении годовых планов и привязана к закрытию финансового года. Размер ее меняется аналогично динамике изменения общего уровня заработной платы и инфляции.
«Знаю две хорошо стимулирующие и работающие схемы годовых бонусов. Первая: договоренность с сотрудником о годовом бонусе в начале года, зависящем от конкретных показателей в работе. Вторая: бонус, равный среднемесячному окладу, так называемая «тринадцатая зарплата». Размер и период выплаты таких бонусов известны заранее, поэтому расстраиваться в конце года не придется», – рассказала «24» Ольга Глушко, директор по персоналу международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине.
Касательно размера годового бонуса эксперты резонно отмечают, что он не может быть меньше одного оклада. «В противном случае предприятие выбрасывает деньги на ветер. Кроме того, обратите внимание на абсолютную величину бонуса. Задайте себе вопрос, что сотрудник сможет купить на свой годовой бонус? Какой бы подарок он хотел себе за год успешной и напряженной работы? Если на сумму расчетного бонуса получается купить что-то такое, на что в течение года не хватало – считайте, что ваша бонусная система сбалансирована правильно», – говорит «24» директор по персоналу «Голден Телеком» Александр Карпов.
Дают все больше
Желание растущего числа сотрудников сменить насиженные места сразу после новогодних торжеств подстегивает компании к регулярному повышению бонусных отчислений.
По результатам Общеотраслевого обзора заработных плат, который был подготовлен Центром аналитических исследований компании АНКОР, 43% опрошенных компаний выплачивают фиксированный бонус и 90% выплачивают нефиксированный бонус.
При этом, фиксированный бонус чаще всего выплачивается в компаниях, предоставляющих услуги, реже в FMCG (ТНП) компаниях (при делении на сферы бизнеса. – «24»). «Если говорить о типе капитала, то практика более распространена в иностранных компаниях; если судить по численности персонала, то сотруднику большой компании (более 101 человека в штате) скорее предложат фиксированный бонус. Соответственно, нефиксированный бонус более популярен в FMCG и индустриальных компаниях. По численности и типу капитала существенных различий не наблюдается», – рассказала «24» Анна Сокольчук, руководитель филиала Центра исследований компании АНКОР.
За последние годы отмечается увеличение варьируемой части дохода сотрудника. «Это свидетельствует о том, что компании все чаще используют варьируемое вознаграждение как эффективный инструмент мотивации, который позволяет измерять именно вклад работника в общий успех», – отметила г-жа Олейник. По ее словам, годовое вознаграждение, прежде всего, касается той части доходов сотрудника, которая зависит от достижения индивидуальных результатов работы (индивидуальный бонус) и результатов деятельности компании за истекший год (корпоративный бонус). Следовательно, величина бонуса может меняться у различных сотрудников или совершенно отсутствовать, в зависимости от достигнутых результатов.
Как правило, чем выше уровень менеджера, тем больше его вклад и влияние на успех бизнеса, что отражается на процентном соотношении корпоративной части бонуса (она гораздо выше) к индивидуальной. «Традиционно, варьируемое вознаграждение привязано к твердому окладу, в данном случае определяется процент годового вознаграждения от базового годового оклада. Диапазон процента и участников компания определяет своими внутренними политиками или положениями. Обычно процент годового вознаграждения колеблется от 15% до 30%. Однако абсолютно не исключается тот факт, что он может быть значительно выше», – утверждает эксперт BBH.
Премия работодателя
Собственники уже успели изобрести верный способ сохранить и человека, и годовой бонус. «Украинские работодатели очень изобретательны в схемах стимулирования сотрудников. Например, я слышал, что один украинский работодатель платит бонусы в кредит, и если сотрудник увольняется, то он должен этот кредит вернуть компании. Таким образом предприятие надеется удержать своих сотрудников до момента выплаты следующего бонуса, который тоже выдается в кредит. Таких примеров в практике встречается достаточно», – рассказал «24» Александр Карпов.
По поводу того, унесет сотрудник с собой бонус или нет, эксперт телекоммуникационной компании дает однозначный ответ: «Конечно же унесет. И не только унесет, но и потратит». Сотрудник убежден, что бонус он заработал именно в этом году, и его выплата не имеет никакого отношения к дальнейшим периодам.
Поэтому-то многие работодатели так стремятся уменьшить ставку и увеличить бонусы при выполнении показателей для всех сотрудников. Таким образом, если сотрудник не справился, то ему можно и не платить. Но у работников другое мнение на этот счет. Они хотят гарантированную часть как можно большую, а переменную – как можно меньшую. «В последнее время я заметил тенденцию, что работник предъявляет работодателю требования по ставке, которые покрывают все его интересы. Ну, а если в компании существует система бонусов, то прекрасно. Будет приятная прибавка на новогодние праздники», – резюмирует г-н Карпов.
Прямая речь:
.jpg)
Оксана Олейник, HR-директор группы предприятий BBH в Украине
Решение о дате выплаты годовых премий принимается после закрытия финансового года, когда есть фактические результаты деятельности компании, на основе которых базируется корпоративный бонус. Второе – это проведение процесса оценивания результатов работы сотрудника за год (индивидуальный бонус). Все это говорит в пользу выплат за истекший год в начале следующего года. Что касается того, уйдет ли сотрудник после получения годового бонуса, то могу сказать, что даже если такое и происходит, то сотрудник вполне заслуженно получает бонус за свой вклад и достижения, поэтому все справедливо: заработал – получи… Если сотрудник, особенно ключевой, принимает решение о смене места работы, то, скорее всего, это взвешенное решение, с учетом всех плюсов и минусов. Редко наблюдаются случаи, когда уход ключевого сотрудника обусловлен только лишь неудовлетворенностью оплаты его труда; как правило, за этим стоит нечто большее, чем деньги.
.jpg)
Елена Грищук, директор кадрового агентства «Форсаж»
Схема бонусов в мультинациональных корпорациях практически не изменилась за последнее время. Он считается от месячной зарплаты. Но поскольку вырос уровень заработных плат специалиста, то и бонус стал больше. Если говорить о системе годового бонусирования в украинских компаниях, то она изменилась. Раньше многие компании не имели годового бонуса или он платился исключительно по решению собственника бизнеса. Сейчас во многих украинских компаниях разработаны стандартные схемы начисления бонусов, и сотрудники понимают, что они могут заработать к концу года. Характерно, что, принимая на работу высококлассного топ-менеджера, собственники бизнесов заранее говорят с ним о размере годового бонуса в случае оправдания ожиданий. Эта сумма играет большую роль при «перекупке» топа и может составлять десятки тысяч долларов. Раньше это была очень редкая практика. Это связано с тем, что спрос на квалифицированные кадры многократно превышает предложение.
Автор: Александр Снигурский, «24»
Источник: http://24.ua/news/show/id/23510.htm
Tags: HR, Motivation
Posted by admin on Июль 26, 2010 in
Life,
Вёрк,
Дневник На сайте Николая Типатова прошла тест Диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере (О.Ф.Потемкиной)
Интерпретация результатов теста:
- Ориентация на процесс. Обычно люди более ориентированы на процесс, менее задумываются над достижением результата, часто опаздывают со сдачей работы, их процессуальная направленность препятствует их результативности; ими больше движет интерес к делу, а для достижения результата требуется много рутинной работы, негативное отношение к которой они не могут преодолеть.
- Ориентация на результат. Люди, ориентирующиеся на результат, одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.
- Ориентация на альтруизм. Люди, ориентирующиеся на альтруистические ценности, часто в ущерб себе, заслуживают всяческого уважения. Это люди, о которых стоит позаботиться. Альтруизм наиболее ценная общественная мотивация, наличие которой отличает зрелого человека. Если же альтруизм чрезмерно вредит, он, хотя и может казаться неразумным, но приносит счастье.
- Ориентация на эгоизм. Люди с чрезмерно выраженным эгоизмом встречаются довольно редко. Известная доля “разумного эгоизма” не может навредить человеку. Скорее более вредит его отсутствие, причем это среди людей “интеллигентных профессий” встречается довольно часто.
- Ориентация на труд. Обычно люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т. д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.
- Ориентация на деньги. Ведущей ценностью для людей с этой ориентацией является стремление к увеличению своего благосостояния.
- Ориентация на свободу. Главная ценность для этих людей это свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже это сочетание “свободы” и “деньги”.
- Ориентация на власть. Для людей с подобной ориентацией ведущей ценностью является влияние на других, на общество.
Следует отметить, что можно, на основании результатов использования методик, выявить несколько групп испытуемых:
- Группа высокомотивированных испытуемых с гармоничными ориентациями. Все ориентации выражены сильно и в равной степени.
- Группа низкомотивированных испытуемых, у которых все ориентации выражены чрезвычайно слабо.
- Группа с дисгармоничными ориентациями, у которых некоторые ориентации выражены сильно, а другие могут даже отсутствовать.
В процессе индивидуального консультирования целесообразно уточнить, в частности, причины дисгармоничности ориентации или низкую мотивацию. Эти причины могут быть временными и не нуждаться в коррекции. Результаты - диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере (О.Ф.Потемкиной)
Результат по шкалам
| Шкалы |
Баллы |
← Диаграмма → |
Баллы |
Шкалы |
| Процесс |
9 |
 |
|
6 |
Результат |
| Альтруизм |
6 |
|
|
0 |
Эгоизм |
| Труд |
5 |
|
|
6 |
Свобода |
| Власть |
4 |
|
|
2 |
Деньги |
Tags: HR, HR tests
Posted by admin on Дек 24, 2009 in
HR,
Нужности,
Хомячество На сайте харьковского бизнес-тренера Николая Типатова http://b-t.com.ua/test.html есть замечательная подборка тестов, которые он сам перерабатывает в удобный для пользования формат. Кстати, там же можно почитать его статьи, которые он писал в журналы про подбор рабочих, про эксель - и много других интересностей.
Кроме того Николай ищет спонсоров под социальный проект “Трудовое право Украины в схемах” http://b-t.com.ua/tp/index.html.
Tags: HR, Learning, Psycho
Posted by admin on Март 20, 2009 in
Хомячество 
Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы, отмечая в соответствующей графе «Да» или «Нет».
|
№ п/п
|
Вопрос
|
Да
|
Нет
|
|
1
|
Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач? |
|
|
|
2
|
Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищете им рабочие место? |
|
|
|
3
|
Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора персонала? |
|
|
|
4
|
Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертным методам? |
|
|
|
5
|
Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале? |
|
|
|
6
|
Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации? |
|
|
|
7
|
Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место? |
|
|
|
8
|
Оправдываются ли выгоды (экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на неё сотрудника с полной рабочей неделей? |
|
|
|
9
|
Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой? |
|
|
|
10
|
Можно ли эту дополнительную работу распределить между имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года? |
|
|
|
11
|
Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей, с развитием Вашей организации? |
|
|
|
12
|
Имеются ли у Вас нормативы численности персонала? |
|
|
|
13
|
Знаете ли вы поправочные коэффициенты на инфляцию гривны по Вашей отрасли? |
|
|
|
14
|
Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов? |
|
|
|
15
|
Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать? |
|
|
|
16
|
Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)? |
|
|
|
17
|
Если рационализировать или автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы? |
|
|
|
18
|
Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные (новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности? |
|
|
|
19
|
Есть ли в Вашей организации «ненужный (или становящийся таким) вид работы», исполнители которого способны взять на себя новые обязанности? |
|
|
|
20
|
Часто ли вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех П («пол, потолок, палец»)? |
|
|
|
Итого ответов:
|
|
Ключ теста.
Подсчитайте количество ответов «Да» и «Нет» и выпишите в графу «Итого ответов».
По числу ответов «Да» можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов в потребности персонале:
- 16 и более - отлично;
- от 12 до 15 - хорошо;
- от 8 до 11 - удовлетворительно;
- до 7 - неудовлетворительно.
Tags: HR
Posted by admin on Март 20, 2009 in
Хомячество
Прошу Вас отнестись к заполнению настоящей анкеты
с серьезностью и открытостью.
Ваши ответы на вопросы помогут
сделать нашу с Вами работу максимально эффективной.
Мнение каждого из Вас очень ценно!
*Примечание: обратите внимание, что на некоторые вопросы нужно дать развернутые ответы в свободной форме.
Если вы выбрали один из предлагаемых вариантов ответа, подчеркните этот вариант.
1. Что определило Ваше решение прийти наработу вКомпанию?
1) стремление реализоваться профессионально,
2) стабильность иуверенность вбудущем,
3) престижность иавторитет Компании,
4) необходимость зарабатывать нажизнь,
5) другое (уточните)
2. Какие факторы внастоящее время определяют Вашу работу в Компании?
1) престижность и авторитет Компании,
2) стабильность и уверенность вбудущем,
3) высокая заработная плата,
4) стремление реализовать свой потенциал,
5) невозможность найти более высокооплачиваемую работу,
6) необходимость где-то зарабатывать на жизнь,
7) другое (уточните)
3. Продолжите предложения:
1) Мне нравится работать в Компании, потому что…
2) Мне ненравится работать в Компании, потому что…
4. Цель работы Вашего подразделения?
5. Перечислите сильные и слабые стороны в работе Вашего подразделения?
6. Ваши пожелания/предложения по улучшению работы Вашего подразделения и управления Компании в целом?
7. В чем Вы видите основные проблемы, препятствующие наиболее эффективной и результативной работе Вашего подразделения?
1) некомпетентность руководства,
2) отсутствие самостоятельности в принятии решений,
3) низкий профессиональный уровень сотрудников,
4) узкая специализация,
5) низкий уровень автоматизации труда,
6) однообразие в работе,
7) формальное отношение к функциональным обязанностям сотрудников,
соперничество,
9) другие (уточните)
8. Что моглобы способствовать решению указанных Вами проблем?
1) кадровые перестановки,
2) аттестация сотрудников,
3) оплата по труду,
4) внимание к нуждам подчиненных,
5) повышение взаимной заинтересованности сотрудников подразделений в результатах выполняемой работы.
6) выработка стратегии и тактики для развития бизнеса,
7) учеба, курсы повышения квалификации, участие в семинарах, тренингах и т.п.,
другое (уточните)
9. Перечислите Ваши основные функциональные обязанности:
10. Что Вам необходимо для того, чтобы лучше работать?
11. За что Вы несете ответственность как сотрудник Компании?
12. Какие области Вашей деятельности Вам наименее интересны?
13. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе?
14. Хотели бы Вы заниматься другим видом деятельности в компании?
1) Нет.
2) Да (уточните, каким)
15. Что мешает Вам лучше работать?
16. Соответствуют ли обязанности, выполняемые Вами на данной должности Вашему потенциалу?
Если нет, то укажите, какие еще функции Вы могли и хотели бы выполнять.
17. В настоящее время работа в компании позволяет Вам:
1) эффективно использовать Ваши способности,
2) профессионально расти, приобретать новые знания и навыки,
ведет к потере квалификации.
18. Оцените, пожалуйста, объем выполняемой Вами работы:
1) превышает Ваши возможности,
2) соответствует возможностям,
3) ниже возможностей.
19. Оплата Вашего труда зависит:
1) от выполнения заданных объемов,
2) от уровня Вашей квалификации,
3) от инициативности итворчества вработе,
4) от уровня соблюдения дисциплинарных требований,
5) от «личной преданности» руководству,
6) другое (уточните)
20. Из всего, перечисленного выше, самым актуальным на сегодняшний день, для Вас является следующее:
1) повышение уровня заработной платы,
2) уровень заработной платы меня устраивает, а полнота социального пакета – нет,
3) возможность обучения,
4) карьерный рост, повышение по службе,
5) установление «тёплых» отношений в коллективе,
6) принятие участие в решении вопросов на уровне руководства Компании,
7) увеличение дохода за счет премий и бонусов,
другое (уточните)
Огромное спасибо всем, кто дошел до конца!!!
Tags: HR, Learning, Motivation
Posted by admin on Март 20, 2009 in
HR book 
1. Бендюков М., Соломин И., Ткачев М. Азбука профориентации. Как молодому человеку преуспеть на рынке труда?, Санкт-Петербург, «Литера плюс», 1997. 334 с.
2. Берг В. Карьера - суперигра. М.: АО “Интерэксперт”, 1998. 272 с.
3. Бодалев А.А. Вершина в развитии взрослого человека: характеристики и условия достижения. М.: Флинта; Наука, 1998. 168 с.
4. Борисова Е.М., Логинова Г.П. Индивидуальность и профессия. Москва: Знание, 1991. 80 с.
5. Гаврилов В.Е. Использование модульного подхода для психологической классификации профессий в целях профориентации // Вопросы психологии, 1987. №1. С. 111-117.
6. Головаха Е.И. Жизненная перспектива и профессиональное самоопределение молодежи. Киев: Наукова думка, 1988. 144 с.
7. Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург: УГППУ, 1997. 244 с.
8. Зинченко В.П., Моргунов Е.Б. Человек развивающийся: Очерки российской психологии. М.: Тривола, 1994. 304 с.
9. Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. М.: МГУ, 1987. 208 с.
10. Иванова Е.М. Психотехнология изучения человека в трудовой деятельности. Учебно-методическое пособие для студентов факультетов психологии государственных ун-тов. М.: МГУ, 1992. 94 с.
11. Иванова Е.М., Носкова О.Г., Чернышева О.Н. Спецпрактикум по психологическому изучению профессиональной деятельности. Учебное пособие. М.: МГУ, 1980. 82 с.
12. Климов Е.А. Введение в психологию труда. М.: Изд-во МГУ, 1988. 199 с.
13. Климов Е.А. Как выбирать профессию. М.: Просвещение, 1990. 159 с.
14. Климов Е.А. Образ мира в разнотипных профессиях. М.: Изд-во МГУ, 1995. 224 с.
15. Климов Е.А. Психология профессионала. М.: Изд-во “Институт практической психологии”; Воронеж: НПО “МОДЭК”, 1996. 400 с.
16. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. Ростов н/Д: Феникс, 1996. 512 с.
17. Ливехуд Б. Кризисы жизни - шансы жизни. Калуга: Духовное познание, 1994. 224 с.
18. Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: “Знание”, 1996. 308 с.
19. Пряжников Н.С. Психологический смысл труда. М.: Изд-во “Институт практической психологии”; Воронеж: НПО “МОДЭК”, 1997. 352 с.
20. Пряжников Н.С. S № $, или Личность в эпоху продажности: Учебно-методическое пособие. М.: МПСИ; Воронеж: Изд-во НПО “МОДЭК”, 2000а. 224 с.
21. Розин В.М. Психология судьбы: программирование или творчество // Вопросы психологии. 1992. №1. С. 98-105.
22. Романова Е.С., Суворова Г.А. Психологические основы профессиографии. М.: МПГУ им. В.И.Ленина, 1990. 182 с.
23. Селье Г. От мечты к открытию: Как стать ученым. М.: Прогресс, 1987. 368 с.
24. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.
25. Франкл В. Человек в поисках смысла. М.: Прогресс, 1990. 368 с.
26. Фромм Э. Иметь или быть? М.: Прогресс, 1990. 336 с.
27. Шихи Г. Возрастные кризисы. Ступени личностного роста. СПб.: Ювента, 1999. 436 с.
Tags: HR, Learning