Каждый человек по своей природе индивидуален, и это делает его неповторимым. С одной стороны такое своеобразие характеризуется особым умением достигать чего-то в определенной профессиональной области, творчестве, межличностном общении. А с другой — такие качества являются «слабинками». Если желание познать глубину научных знаний может принести ученому определенные положительные плоды, то его излишнее и неоправданное «самокопание» и изучение человека приводит к появлению комплекса неполноценности, неумению принять и понять ошибки другого и прочим негативным последствиям. И когда такой человек встречается в нашей жизни, то положительные проявления его характера вызывают у нас восхищение, а отрицательные — разочарование. Если какое-то качество не очень выражено, то, как правило, оно проявляется положительно, а когда степень его выраженности «зашкаливает», то уже воспринимается как отрицательное.

Основным разработчиком теории акцентуаций является немецкий психиатр и психолог Карл Леонгард, издавший в свое время монографию «Акцентуированные личности».

Акцентуация — это не болезнь и не патология. Это, по словам психологов, — усиленный или крайний вариант нормы. Если рассматривать постепенное усиление индивидуально-психологических особенностей по цифровой шкале «ОХ» (рис.), то можно говорить, что отрезок АВ — психическая норма, СD — психопатология, а между ними (ВС) — акцентуация личности. Важно знать, что нет четкой границы, которая разделяла бы норму и патологию, эта довольно размытая граница и есть акцентуация.

A|__________B|__________C|__________|D

Гипертимные руководители

Одно дело, когда с акцентуированной личностью мы сталкиваемся весьма редко и в любой момент можем расстаться, другое же, когда таковым является наш коллега или руководитель. Лицо, приближенное к директору, попадает в ситуацию, когда для нормальной организации работы и общения нужно, кроме всего прочего, учитывать и индивидуально-психологические особенности своего шефа.

Достаточно часто среди руководителей встречаются так называемые гипертимные личности, психологические особенности которых связаны именно с лидерскими качествами, оптимизмом, повышенной жизненной активностью. Такие люди легко преодолевают трудности, но если проблема кажется неразрешимой, они, скорее всего, бросят дело, нежели будут искать пути решения. В разговоре часто уходят от основной темы, в речи используют прибаутки и жизненные иллюстрации. Речь, как правило, эмоциональная, иногда даже экспрессивная, веселая, благодаря чему они всегда в центре внимания окружающих. Очень хорошо развиты логическое мышление, коммуникативные и организаторские способности. Они с легкостью устанавливают нужные деловые и личные контакты, имеют много друзей. Предпочитают хобби, где можно проявить и показать себя. К таким увлечениям, например, относятся экстремальные виды спорта.

Слишком выраженная веселость руководителя указывает на его неумение замечать серьезные проблемы, обходить их стороной. У него может притупляться чувство долга и самокритичность. Человек с присущими этому типу акцентуации качествами ставит на карту честь, долг, имущество, не может сосредоточиться на одном деле, ничего не доводит до конца. Его начинают раздражать другие люди, особенно те, чей жизненный темп несколько ниже, он не придерживается субординации и корректности в разговоре, рассказывает циничные анекдоты, использует матерные выражения.

Руководители, у которых отрицательные проявления акцентуации встречаются редко, предпочитают работать с такими же интеллектуально развитыми, активными и подвижными людьми, как и они сами. Гипертимные руководители требуют четкого и точного выполнения своих указаний, чего бы это не касалось: работы или личных просьб. Если по каким-то причинам вы задерживаете выполнение работы или не можете что-то сделать, объясните это руководителю заранее в логичной форме с указанием не эмоциональных, а рабочих причин. Например, «в это время по вашему указанию я должна быть в…» или «для этого нужен… ресурс», «пробки на дорогах». Если начнете капризно говорить о своей занятости и т. д., рискуете вызвать непонимание, а в худшем случае — раздражение. Обратите внимание на то, как вы говорите, одеваетесь, как решаете проблемные вопросы.

Речь. Ваша речь должна быть четкой, логичной, с как можно меньшим количеством прилагательных, уточнений и слов-«паразитов». Руководствуйтесь правилом «7 ± 2», подтверждающим, что человек хорошо и четко воспринимает именно столько слов, а смысл остальных может утрачиваться. Поэтому предложения нужно строить из 5–10 слов. Например, «все, что вы сказали сделать по вопросу…, решено», «ваш партнер… просит перенести встречу на…», «у Аллы Прохоровой заболел ребенок, она задержится на…».

Письменные документы не должны превышать 2–3 страниц, их необходимо оформлять в форме тезисов, а не сплошным текстом.

Одежда. На работе гипертимные руководители предпочитают деловой стиль одежды. Слишком короткие юбки, обтягивающая фигуру одежда, волосы неестественного цвета, яркий макияж и стойкий запах парфюмерии для них неприемлемы. Не соблюдая дресс-код, вы можете получить негативную оценку не только руководителя, но и коллектива.

Конфликтные ситуации. В конфликтных ситуациях нужно знать, что гипертимные люди не злопамятны. Они легко «загораются», но и быстро «остывают». Когда у вашего начальника появляется желание выплеснуть на вас раздражение, постарайтесь избежать общения с ним. Если же попали под горячую руку, нужно сдержать агрессию в ответ. У вас еще будет возможность поговорить об этом после того, как руководитель успокоится. Объясните, что подобное отношение к вам неприемлемо и что у вас есть просьба о формировании уважающих друг друга отношений. В противном случае рано или поздно вы станете объектом для выплеска негативной энергетики шефа. Оговаривая проблему на фоне остывающих эмоций, вы формируете у него психологическую установку, которая не позволит вести себя неподобающим образом по отношению к вам. Впрочем, если такая ситуация повторяется, можете выразить свое недовольство достаточно эмоционально, но логично, без истерик и капризов. Если вы ценный сотрудник, то руководитель станет относиться к вам с уважением.

Застревающие руководители

Основой застревающего, параноического типа акцентуации личности является патологическая стойкость аффекта. В основном люди этого типа встречаются среди директоров небольших предприятий, руководителей второго уровня и заместителей. Это связано с тем, что люди с такими качествами не любят нести полную ответственность за принимаемые решения, а особенно — за других. Они долго терпят какую-то проблему, а потом аффективный взрыв происходит как будто на ровном месте. На самом деле они выходят из себя по принципу «последней капли». А воспоминания о том, что стало причиной таких эмоций, еще долгое время могут вызывать соответствующее, эмоционально окрашенное раздражение.

Такие люди и в работе, и в личной жизни, согласно пословице, «долго запрягают, но быстро ездят». У них хорошо формируются условные рефлексы, что дает возможность качественно и вдумчиво управлять техническими средствами. Принимая решения, они тщательно обдумывают последствия, прогнозируют свои дальнейшие действия.

Особенно яркими являются эгоистические аффекты. Все, что касается унижения личных и имущественных прав, личного достоинства вызывает наиболее сильные отрицательные реакции, которые могут стать затяжными. Наибольшая обида, которую можно нанести таким людям, связана, в первую очередь, с профессиональными достижениями, умениями такого начальника и его «сердечными» делами.

Карл Леонгард утверждает, что «оскорбление личных интересов никогда не забывается застревающими личностями, поэтому их часто характеризуют как злопамятных или мстительных людей». Они обладают хорошей памятью на эмоции и чувства, с легкостью помнят важные для них даты и события.

Среди застревающих личностей часто встречаются борцы против общественной несправедливости. Но, нередко, защищая интересы других, они в первую очередь преследуют свои личные, меркантильные.

При заметном выражении качеств застревающего типа у руководителей могут проявляться такие негативные качества, как чванство, чрезмерно выраженное честолюбие, заносчивость и самонадеянность.

Вместе с тем, при нормальном выражении застревающие начальники используют демократический стиль руководства, способны принимать во внимание мнение коллектива, принимать коллегиальные решения и идти на компромиссы.

Часто у них имеется так называемый комплекс мнимого плохого отношения к себе. Еще одна негативная черта выраженных застревающих личностей — недоверие и подозрительность, которые порой абсолютно необоснованны. Положительными качествами таких людей являются хорошая нервно-психическая устойчивость, умение доводить дело до конца, добиваться своего. У таких личностей хорошо сочетаются логическое мышление, умение принимать правильные решения в работе, интуиция, чувствительность в личных отношениях. Они способны четко разграничивать личные и деловые отношения. На работе и на отдыхе это два разных человека. Как же выстроить отношения с таким начальником?

Речь. При общении с таким руководителем речь должна быть спокойной, без эмоционального окраса. Можно использовать описания и сравнения, объяснения, прилагательные. Предложения могут быть длинными и состоять из нескольких частей, логически связанных между собой. То же касается и письменной речи. Такие начальники, в отличие от гипертимных, любят, но не требуют использования в документах фраз, словосочетаний и выражений, которыми пользуются сами. Например, речь может быть построена так: «все, что вы просили качественно сделать по нашей проблеме сделано хорошо».

Одежда. Застревающие начальники более демократичны и сдержанны, чем гипертимные. Ваш стиль одежды должен соответствовать выполняемой работе. Если начальник хорошо воспитан, то что бы вы ни одели, все равно услышите комплимент в свой адрес. Поэтому не стоит злоупотреблять его благосклонностью и шокировать вызывающим внешним видом, отвлекая от важных дел.

Конфликтные ситуации. При незначительно выраженных застревающих качествах руководитель старается не допускать возникновения конфликта. Он интуитивно чувствует, что в коллективе что-то не так, и готов помочь в разрешении ситуации. Поэтому, если в ваших отношениях возникли недоразумения, можно их решить спокойно и четко определить компетенцию и функциональные обязанности каждого. Такой начальник особенно ценит преданность себе и общему делу, поэтому ваше стремление найти с ним общий язык, избежать лишнего обострения конфликта всегда найдет отзыв. Личности такой категории трудно признать себя виноватым. Но если вы видите, что ваш руководитель после конфликта, где он был явно не прав, ведет себя «хорошо», простите ему это и почувствуете его благодарность.

Однако если ваш начальник ярко выраженная застревающая личность, надо быть готовым к тому, что он всегда чем-то или кем-то недоволен, ищет способ самоутвердиться за счет уничижения других. В такой ситуации остается только хорошо выполнять свои обязанности, не пытаться сблизиться с ним ни в чем. Если же вы чувствуете, что попали под постоянный эмоциональный прессинг со стороны руководителя, вполне вероятно, что придется искать другую работу. Застревающие люди прекрасные манипуляторы, и некоторые из них забывают, где находится грань между служебной необходимостью и общечеловеческой порядочностью.

Педантичные руководители

Название этого типа акцентуаций говорит само за себя. У педантичных начальников все должно быть четко, правильно и однотипно. Это достаточно тяжелый тип руководителя, однако если вы по своему психологическому типу тяготеете к излишнему порядку и дисциплине, у вас получится построить с ним хорошие отношения.

Для этого типа наиболее важны налаженность отношений, порядок на территории предприятия, распорядок дня. Опоздание как свое, так и кого-то из подчиненных его раздражает. Если гипертимный начальник при вашем опоздании «пошумит для порядка», застревающий потерпит недельку-две, а потом предупредит о возможном взыскании, то педант может впасть в истерику и отчитывать вас полдня. Для него важен порядок на столах сотрудников, чистота помещений, отсутствие лишних предметов, отлаженная работа оргтехники и т. д.

Проблема таких начальников в том, что они не умеют быстро принимать решение. И даже приняв его, сомневаются в правильности. Они переписывают документы несколько раз, переставляя местами слова, тем самым тормозя более важную работу. Психологически это связано с нерешительностью и определенной тревогой, что что-то недоделано или сделано неправильно.

Для педантичных людей характерно излишнее уважение к авторитетам и более высокопоставленным людям, возникновение ипохондрического невроза*. Они склонны излишне заботиться о своем здоровье и нередко необоснованно жалуются на его ухудшение. Часто работают сверхурочно, пытаясь сделать все наилучшим образом, сверхаккуратны и скрупулезны. Нередко в приказном порядке задерживают на работе весь коллектив.

На такого начальника можно положиться, свои обещания он выполняет. Кроме прочего, такие люди крайне редко нарушают корпоративные правила поведения или уголовный кодекс. Они вовремя сдают налоговые декларации и не идут на сомнительные предприятия. Поэтому проблем у вашего предприятия по вине шефа, как правило, не будет. Как же организовать совместную работу с таким начальником?

Речь. Вам придется привыкать к его требованиям в устной и письменной речи использовать его слова и словосочетания. Во время деловых разговоров речь должна быть четкой, с достаточно подробным описанием того, о чем идет разговор. Педантичный человек более других частей речи предпочитает существительные и глаголы. Но, в отличие от гипертимного типа, требует большей дотошности и глубокой проработки проблемы. Скорее всего, он вообще предпочтет письменное изложение отчета, нежели устное. Это еще одна проблема, которая отнимет у вас время и силы, но даст возможность вызвать у начальника уважение к вам.

Одежда. Только деловой стиль и желательно неброские спокойные цвета как в одежде, так и макияже.

Конфликтные ситуации. Как правило, конфликты с педантичными начальниками возникают из-за нарушения порядка и правил, которые он создал или придерживается. Опоздание на работу, не вовремя исполненный документ, следы кофе на столе и т. д. Поэтому если вы что-то не успели или сделали ошибку, предупредите об этом начальника заранее. Для поддержания и сохранения хороших деловых отношений ваш начальник должен видеть в вас такого же педанта, как и он сам.

Опять-таки нужно обращать внимание на адекватность реакции вашего начальника на возникшую причину конфликта. При нормально выраженных качествах этого типа акцентуации, как правило, разногласий на пустом месте не возникает. Но при сильном выражении придется трудно, поскольку даже расположение монитора на вашем столе может вызывать раздражение.

Демонстративные руководители

Начальники демонстративного типа достаточно проблемная категория людей. При незначительном выражении соответствующих качеств такой начальник обладает прекрасными коммуникативными способностями, умением перевоплощаться, доказывать свою точку зрения, влиять на других, проводить различную рекламу действий и товаров. Эти люди хорошо выглядят, следят за эстетической красотой вокруг себя. Многие из таких руководителей говорят, что любят окружать себя красивыми людьми и вещами. Вот в этом и кроется проблема. Если демонстративные качества выражены чуть сильнее среднего уровня, такой начальник никогда не допустит рядом с собой более красивого и умного человека. Любая конкуренция, которая, как ему кажется, имеет место, пресекается. При этом формы вытеснения такого человека могут быть весьма некрасивыми.

Демонстративные люди склонны к обману или, как минимум, к разного рода преувеличениям. Они настолько могут перевоплощаться во время своего вранья, что диагностировать эту ложь по подсознательной жестикуляции практически невозможно.

Необходимо знать, что основная часть преступлений, связанных с мошенничеством, совершается как раз демонстративными личностями. Будучи в подчинении у такого начальника, вы всегда будете переживать, что станете жертвой обмана или примете участие в какой-то афере.

Сущность таких людей в том, чтобы получить признание окружающих. И такого признания им всегда мало, они его требуют, даже если это нескрываемая лесть. Если застревающие личности любят получать признание за реально выполненные дела, то демонстративный человек требует его просто так и в значительно преувеличенном объеме. Даже сам себя расхваливает только для того, чтобы показаться лучше других. Если говорить о деятельности такого руководителя, то лидируют мотивы признания, власти и материальных благ, реализация которых направлена на удовлетворение соответствующих потребностей.

Для получения внимания люди демонстративного типа, даже мужчины, способны на капризное поведение, симуляцию болезней и т. п. Немаловажным и неприятным для работы является сексуально-провокационное поведение, присущее демонстративным людям, возможные домогательства с их стороны. При этом невнимание или отказ могут быть причиной скрытого или даже открытого конфликта, а потом и вашего увольнения по нейтральной причине.

Речь. Демонстративные люди любят долгие беседы с использованием множества прилагательных, наречий, причастий и деепричастий. Даже в служебных разговорах должны присутствовать ссылки на то, что точные и четкие указания руководителя помогли выполнить работу качественно и в срок. Для них нужно различать подготовку документов, предназначенных для внутреннего пользования, и тех, что уходят в официальные инстанции. Последние готовятся по своим правилам, а внутренние с обязательным выделением наиболее важных мест. При написании документов можно советоваться с демонстративным руководителем, прислушиваясь к его ценным советам.

Одежда. Может быть любой, чистой опрятной, разрешенной вашими корпоративными правилами. Но она не должна быть лучше, чем одежда вашего шефа. Это касается и машины, и образа жизни, по крайней мере, декларируемого.

Конфликтные ситуации. Конфликты с таким начальником могут быть связаны с недостатком внимания к его персоне.

В этой статье были рассмотрены возможные варианты организации общения с руководителями, имеющими некоторые акцентуации личности. В психологической науке акцентуаций выделяется больше четырех описанных, но руководители с другими типами встречаются реже. Либо став такими, быстро уходят со своих постов, поскольку их психология не отвечает требованиям к руководителю. Рассмотренные варианты вашего поведения не панацея, но, возможно, помогут в работе.
______________
* Ипохондрический невроз — патологическое состояние с необоснованно повышенным вниманием к своему здоровью и убежденностью в наличии тяжелого неизлечимого заболевания.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Секретарь-референт»

Если вы планируете увольнение нескольких (двух и более) сотрудников, обязательно сформулируйте одинаковые условия «расставания». Люди общаются между собой, и не в ваших интересах давать дополнительный повод для недовольства и слухов в коллективе.

Когда вы обсуждаете с человеком увольнение, ни в коем случае не обосновывайте выбор его кандидатуры профессиональными характеристиками. Старайтесь вообще не поднимать эту тему в ходе разговора о предстоящем увольнении. Если вам необходимо уволить несколько сотрудников из отдела, старайтесь объяснять людям — в списке кандидатов на увольнение они оказались, скорее, по формальным признакам (стаж работы в компании, размер заработной платы и т. п.). Можно говорить о том, например, что участок, на котором работает сотрудник, не является самым ключевым для компании, и поэтому принято решение перераспределить функции между другими подразделениями или другими сотрудниками.

Обязательно говорите о том, что вам очень жаль расставаться с таким сотрудником, что вам искренне жаль, что человек покинет компанию. В ходе столь непростого разговора очень важно показать человеку, что компания ценит его, хотя обстоятельства вынуждают расставаться. Не забывайте говорить об общем состоянии компании — «времена тяжелые, проходят сокращения в целом по компании».

Предоставьте человеку возможность выбора — например, если вам необходимо сократить количество сотрудников к 1 марта, скажите, что ваш сотрудник может сам выбрать, с какого дня в течение февраля он напишет заявление об уходе. Далеко не каждый выберет последние числа февраля, обязательно будут те, кто захочет написать заявление как можно скорее.

Будьте готовы к тому, что эмоциональные реакции могут быть разными — некоторые люди могут начать плакать прямо в вашем кабинете. Старайтесь максимально вежливо и ласково вести себя с человеком. Предлагайте воду, успокаивайте. Но давайте понять, что на ситуацию с увольнением слезы не повлияют.

Не надейтесь, что с первого разговора вы решите вопрос окончательно. Не предлагайте сразу подписывать документы или писать в вашем присутствии заявление по собственному желанию. Будьте готовы к тому, что необходимо будет встретиться с каждым человеком, как минимум, два раза.

Не занимайте агрессивную позицию. Если человек говорит о том, что не будет увольняться по соглашению сторон или пойдет в суд, не стоит угрожать и вступать в конфликт. Займите правильную позицию в переговорном процессе. Одна из ошибок — занимать агрессивную позицию в ответ на агрессию сотрудника. Если человек будет понимать, что вы с ним не воюете, а делаете свою работу, агрессия исчезнет.

Обязательно слушайте человека — надо разобраться в ситуации, понять его потребности. Часто выясняется, что запись об увольнении по сокращению необходима, чтобы встать на биржу труда или получить какую-то субсидию. Поймите реальные потребности, и если есть возможность, старайтесь пойти навстречу человеку.

Дайте время подумать. Подготовьте все документы, чтобы сотрудник ознакомился с ними. Человеку будет легче, если он пойдет домой, еще раз поплачет, «проживет» ситуацию, успокоится. Направляйте человека в конструктивное русло: «Посмотрите все документы, проверьте, все ли правильно».

Предлагайте варианты участия в его дальнейшей судьбе: предложите сделать рекомендательное письмо на бланке компании, посоветуйте ему поговорить с руководителем другого бизнес-подразделения. Однако не берите обязательства на себя — не обещайте поговорить с кем-либо, «замолвить слово», это может быть воспринято как обещание его трудоустроить, которое вы потом не сможете выполнить.

Завершайте первую встречу конструктивно — определите дату следующей встречи. Например, через неделю. И учтите, что люди в такой ситуации могут заболеть, сломать ногу и т. п. Часто это делается совершенно неосознанно.

Не отчаивайтесь, если первые подобные разговоры с вашими сотрудниками пройдут для вас нелегко и не сразу приведут к результату, который устроит обе стороны. Со временем вы научитесь разговаривать с людьми даже на такие непростые темы, и тем самым приобретете еще один ценный для любого руководителя навык.

По материалам «ШТАТ»