Posted by admin on Фев 16, 2009 in
IT,
Менеджмент старенькая инфа, но все равно приятно..
немногое пока изменилось - кажется мне…
Журналы eWeek, CIO Insight и Baseline назвали 100 самых влиятельных людей в сфере IT. Контракты отобрали из Топ-100 семерых «айтишников», разработки которых в ближайшем будущем изменят не только мир технологий, но и жизнь обычных людей
Есть около десяти тысяч людей, подобных тебе, Джордж, и от них зависит технический прогресс полутора тысяч миров. Мы не можем позволить себе потерять хотя бы одного из них или тратить усилия на того, кто не вполне отвечает необходимым требованиям.Айзек Азимов, «Профессия»
Великий маркетолог
Стив Джобс, глава Apple, официально получает зарплату в размере $1, однако в 2006-м принадлежащие ему ценные бумаги, включая акции Apple, выросли в цене* более чем на $600 млн.
Задачи на 2008-2009-гг.: к лету этого года продать 10 млн iPhone и занять 1% мирового рынка телефонов и 3% сегмента смартфонов.
Способы достижения цели: выпуск iPhone с поддержкой 3G, продажа смартфонов без привязки к одному сотовому оператору, унификация смартфона. По сути, покупатель 3G-iPhone, заплатив за одно устройство, автоматически приобретает медиаплеер, мобильный телефон, КПК/субноутбук и получает доступ к платному контенту на iTunes — все от одной компании.
Агрессивный стратег
Стив Балмер, глава Microsoft, в 2006-м заработал* $980 тыс.
Задачи на 2008-2009-гг.: купить Yahoo!, потеснить Google на рынке интернет-рекламы.
Способы достижения цели: Microsoft предлагает купить акции Yahoo! Inc. на 60% дороже их рыночной стоимости. Если топ-менеджеры Yahoo! не примут предложение Microsoft, в мае Балмер начнет скупать акции Yahoo! у миноритариев с тем, чтобы переизбрать совет директоров. Объединение компании-производителя самой распространенной в мире ОС со вторым по популярности поисковиком может превратить ПО от Microsoft в безальтернативную пользовательскую платформу, включающую в себя все необходимое не только для локальной работы, но и для веб-серфинга.
Самый инновационный
Сэм Палмизано, глава IBM, в 2006-м заработал* $17,6 млн.
Задачи на 2008-2009-гг.:разработка новых технологий и ПО, экспансия в некомпьютерные сферы.
Способы достижения цели:разработка технологии суперскоростной мобильной передачи данных на скорости до 8 терабит в секунду для закачки и просмотра HD-видеофайлов на мобильных устройствах. Одновременно IBM разрабатывает память нового поколения Racetrack Memory, позволяющей сохранить на портативном устройстве около 1,3 тыс. видеофильмов.
В далекой перспективе — через 10-15 лет — новые технологии IBM могут похоронить настольные ПК и проводную передачу данных.
Самые последовательные
Ларри Пейдж и Сергей Брин,основатели Google, официально зарабатывают всего по $1, но в акциях их состояние оценивается* в $21 млрд на каждого.
Задачи на 2008-2009-гг.: развитие мобильного направления.
Способы достижения цели:партнерство с ведущими производителями мобильных телефонов. В телефонный альянс Google уже входят 34 компании, разрабатывающие смартфон GPhone на базе ОС Google Android. Сочетание поисковых возможностей Google с мобильной связью, GPS, интегрированным сервисом Google Maps, а главное — невысокая цена (по неофициальным данным, всего $100), вполне могут превратить GPhone в культовый мобильный девайс, по популярности превосходящий телефон от Apple.
Самый непоколебимый
Линус Торвальдс, разработчик Linux, свой первый миллион долларов заработал несколько лет назад.
Задачи на 2008-2009-гг.: усиление позиций Linux на рынке мобильных операционных систем.
Способы достижения цели: оснащение большинства новых сверхбюджетных ноутбуков бесплатной ОС Linux с открытым кодом. Кроме того, на базе Linux 2.6 построена операционная система для смартфонов и коммуникаторов Google Android. Бесплатный Linux имеет неплохие шансы потеснить платные ОС конкурентов, став основной операционной системой для супердешевых мобильных устройств — субноутбуков стоимостью до $400 и смартфонов по цене бюджетного телефона.
Самый благородный
Николас Негропонте,руководитель образовательной программы OLPC (One laptop per child — «Каждому ребенку — по ноутбуку») под эгидой ООН. OLPC — некоммерческий проект, зарплата Негропонте не афишируется.
Задачи на 2008-2011 гг.:снизить стоимость самого дешевого ноутбука ХО к 2009 году с $187 до $100, а к 2011-му — до $50.
Способы достижения цели:Негропонте утверждает, что низкая цена ноутбука достигается благодаря Закону Мура, согласно которому число транзисторов в новых микросхемах удваивается каждые 24 месяца, а стоимость производства чипов пропорционально падает.
Самый настойчивый
Джимми Уэйлс, сооснователь Wikipedia, бесплатного некоммерческого проекта. Заработок Уэйлса неизвестен.
Задачи на 2008-2009-гг.: совершенствование поисковой системы Wikia Search, захват 5% рынка поисковиков, конкуренция с Google и Yahoo!.
Способы достижения цели: 7 января компания запустила альфа-версию поисковой системы Wikia Search. Первая версия поисковика собрала множество негативных отзывов, но Уэйлс заявил, что ему понадобится всего 12-15 месяцев, чтобы сделать из Wikia Search «конфетку».
* По данным Forbes
5 IT-изобретений, изменивших мир за последние 50 лет
Мобильный телефон
6 марта 1983 года Motorola представила первый в мире коммерческий портативный сотовый телефон DynaTAC 8000X, на разработку которого было потрачено более 15 лет и $100 млн. Устройство весило почти 800 граммов, заряда аккумуляторов хватало на 8 часов работы в режиме ожидания или на один час в режиме разговора. В рознице первый мобильный телефон стоил $3995. В 1984 году количество пользователей мобильной связью составляло около 300 тыс. человек, сегодня — более 3 млрд.
Операционная система с графической оболочкой
С 1990-го — программная надстройка над операционной системой MS DOS (Windows 3.11), а с 1995 года отдельная «графическая» ОС, Windows-95 полностью изменила представление о работе с компьютером, сделав ПК доступным для обычных потребителей, далеких от программирования. Первенство на рынке графических ОС принадлежит производителям ПК Macintosh и Commodore Amiga: но сегодня Windows занимает на мировом рынке ОС 91,79%.
Ноутбук
Идея создания портативной вычислительной машины «размером с блокнот, имеющей плоский монитор и умеющей подключаться к сетям без проводов», принадлежит Алану Кею из Xerox (1968 год). В 1979 г. по заказу NASA Вильям Могридж из Grid Systems создал первый в мире ноутбук Grid Compass (оперативная память 340 Кб, процессор Intel i80×86 с тактовой частотой 8 МГц), который использовался в космической программе Space Shuttle. По прогнозам IDC, в 2010 году доля ноутбуков на мировом рынке ПК впервые превысит 50%.
Интернет
В 1957 году Минобороны США поручило Агентству передовых исследовательских проектов (ARPA) разработать на случай атомной войны отказоустойчивую компьютерную сеть. Она была названа ARPANET (англ. Advanced Research Projects Agency Network). В 1969 году ARPANET объединила четыре научных учреждения. Все работы финансировались за счет Министерства обороны США. В 1984 году к интернету было подключено около 1000 компьютеров, в 2001-м — более 90 млн, сегодня число пользователей сети превышает 1,15 млрд.
Беспроводная связь — Wi-Fi
Создана в 1991 году NCR Corporation/AT&T (впоследствии — Lucent и Agere Systems) в Нидерландах. Технологии, изначально предназначавшиеся для систем кассового обслуживания, были выведены на рынок под маркой WaveLAN и обеспечивали скорость передачи данных от 1 до 2 Мб/с. Всего в мире насчитывается более 90 тыс. публичных точек доступа Wi-Fi (не считая беспроводного доступа в отелях и аэропортах), причем около 3000 из них находятся в офисах компаний и предназначены для рабочего использования.
ТОП-10 самых влиятельных боссов IT **
Ларри Элисон,
глава Oracle
контролирует половину мирового рынка баз данных
Cтив Джобс,
глава Apple
изобретает товары, пользующиеся большим спросом
Стив Балмер,
глава Microsoft
первый в истории человек, заработавший $1 млрд. в качестве сотрудника частной компании, не являясь ни ее основателем, ни родственником владельцев
Сэм Палмизано,
глава IBM
после назначения всего за несколько лет «развернул» бизнес компьютерного гиганта: от производства железа к разработке технологий, ПО и продаже услуг
Марисса Мейер,
вице-президент по поисковым продуктам и работе с пользователями Google
сумела превратить техническую концепцию поисковика Брина и Пейджа в готовый продукт, разработав все: от дизайна до концепции сервисов Google
Жан-Филипп Куртуа,
президент Microsoft International
продает программы софтверного гиганта более чем в 240 странах (за пределами США и Канады)
Джо Туччи,
президент EMC
управляет компанией — мировым лидером в области систем хранения информации
Марк Хард,
президент HP
непримиримый борец с излишними расходами во всех сферах управления предприятием
Джон Чамберс,
глава Cisco Systems
сделав ставку на разработку сетевых технологий, основанных на интернет-протоколе (IP), превратил компанию в гиганта с годовым оборотом $35 млрд
Ларри Пейдж и Сергей Брин,
основатели Google
изменили представление об интернет-бизнесе
** В рейтинге eWeek, CIO Insight и Baseline
Tags: Career, IT, Management
Posted by admin on Фев 2, 2009 in
Вёрк,
Менеджмент Опубликовал Слава Панкратов в разделе Видео. http://www.it4business.ru/video/1695/
Дата публикации: Январь 14, 2009 в 5:25 pm.
Источник: www.good2work.ru
Давид Ян, Председатель совета директоров и основатель компании ABBYY, рассказывает о своей самой сильной компетенции — терпимости. По его мнению, это одно из важнейших качеств, которым должен обладать руководитель, потому что временами ему приходится общаться с сотрудниками, как родитель со своими детьми. Так же, Давид считает, что самое главное в команде это — нацеленность на успех, и рассказывает, как можно проверить, движутся ли, действительно, сотрудники к одной общей цели или нет.
_________________
Опубликовал Слава Панкратов в разделе Видео http://www.it4business.ru/video/1700/
Дата публикации: Январь 19, 2009 в 1:27 pm.
Давид Ян, Председатель совета директоров и основатель компании ABBYY, говорит о том, как правильно выстраивать отношения в команде. По его мнению, самое главное не только донести до человека точку зрения другого, но и принцип её возникновения.
Tags: Career, HR, Management, Work
Posted by admin on Фев 2, 2009 in
Вёрк Опубликовал Слава Панкратов в разделе Библиотека http://www.it4business.ru/lib/1714/
Дата публикации: Январь 13, 2009 в 11:24 pm.
Автор: Алексей Ишков
Источник: sup-executor.livejournal.com
Для управления коллективами придумано немало теорий, рекомендаций, методик, методологий и даже «боевых» систем. Однако за всеми красивыми лозунгами «мы одна команда!» и «мы все в одной лодке!», кроется одна циничная истина, о которой управляющий состав любого уровня не должен никогда забывать.
Эта истина проста…
Любое коммерческое предприятие создается для того, чтобы приносить владельцам данного предприятия прибыль, а не для того, чтобы у нас была работа.
Ценность любого сотрудника компании, в конце концов, рассматривается с позиции — какую прибыль может принести предприятию деятельность данного индивидуума. По сути своей, владелец предприятия нанимает персонал, чтобы плоды труда каждого из сотрудников принесли ему прибыль от вложенных капиталов. Если менеджмент компании допускает, что кто-то из подчиненных не приносит прямо или опосредованно прибыли в компанию, значит, такой менеджмент неэффективен и должен быть заменен на тот, который осознает эту простую задачу. Совсем даже не ожидается, что каждый рядовой сотрудник компании будет понимать свою индивидуальную задачу в получении прибыли его работодателем, но управляющий им руководитель должен четко помнить конечную цель всех трудов — получение экономической выгоды.
Промышленное производство программных продуктов и Интернет проектов не может быть клубом по интересам. Так называемые «гаражные проекты», как правило, имеют одну общую черту — они создаются энтузиастами, самомотивированными на достижение высоких результатов и поэтому не нуждающимися во внешнем контроле и/или/тем более дополнительном понуждении к достижению успеха проекта. В большом Интернет проекте все далеко не так и на самом деле подчиняется общим правилам ведения бизнеса, ключевыми моментами которых являются управление, планирование и контроль.
Мотивация к работе у всех людей индивидуальна. В общем случае нельзя ожидать от сотрудника осознанного стремления принести прибыль компании и получить за это разумное вознаграждения. В жизни, при планировании производственного процесса следует исходить из расчета, что сотрудник готов сделать некий набор производственных задач за оговоренный с ним размер материального вознаграждения, но держа в голове, что набор задач он предпочел бы сделать поменьше, а получить за это побольше. Конечно, максимальных успехов добивается то предприятие, управляющий состав которого ориентирован на правильную мотивацию подчиненного персонала, однако я тут не проблемы мотивации обсуждаю, а задачи планирования и контроля исполнения.
Опуская за рамками дальнейшего, что «нельзя недооценивать энтузиазм людей», «надо уметь мотивировать, чтобы всем хотелось работать», «у правильного руководителя все сами вперед рвутся» и прочие идеализации, следует сказать, что роль личности в истории никто не отменял, особенно в микроистории конкретной компании, а не макроистории всей страны. От качества личности руководителя подразделения любого уровня зависит качество работы этого подразделения в целом, также от качества личности исполнителей зависит в результате качество проекта. Идеалистические рассуждения о необходимости «гармоничного развития всех составляющих» обычно разбиваются о ежедневную практику, где люди такие, какие они есть, со своими мелкими и не мелкими желаниями и нежеланиями, амбициями и проблемами.
Так или иначе, но в промышленном программировании нужно унифицировать требования ко всем составляющим успеха проекта, то есть и к руководителям, и к исполнителям независимо от их личностных характеристик. Таким образом, нужно, не полагаясь только на самосознание участников процесса, поставить формальные рамки процесса разработки программного продукта. Всем понятно, что эти рамки — это планирование того, что надо сделать, и контроль того, как и когда это было сделано.
Управление, планирование и контроль в разработке программных продуктов и Интернет проектов
К сожалению, программирование — это процесс, который не может быть полностью унифицирован и стандартизирован. Хоть в промышленных условиях, хоть в «гаражном проекте», но в программировании нельзя ввести абстрактный человеко-час, за который можно сделать фиксированное количество кода, функций или процедур. Де факто, программирование займет то время, которое займет, предсказывать его с точностью до минуты бессмысленно.
Если исполнитель задачи не отвлекался на непрофессиональную деятельность, то у конкретно этого ресурса данная задача займет то время, которое ему требуется для ее решения и ни минутой меньше, как ни тавтологично это звучит. Поэтому, назначая срок исполнения задачи, мы должны согласовать срок с исполнителем, просто чтобы он сам задумался, сколько это может занять времени, и принял часть ответственности за исполнение в срок на себя. Обычно, первый названный срок надо умножить на 1,5-2 просто потому, что как минимум, про тестирование исполнитель забывает. Получившийся срок можно уже зафиксировать как хоть как-то обоснованный.
Согласование заданий и сроков с исполнителями всех уровней имеет крайне важную цель вовлечения в процесс планирования всех сотрудников всех рангов, что в свою очередь создает правильную установку на командную работу, дает понимание своей значимости для успеха проекта, побуждает заботиться об общих результатах, то есть является частью правильной мотивации сотрудника.
В дальнейшем, чтобы на решение задачи не было потрачено больше средств (времени-денег), чем это заняло бы минимально, требуется только контролировать исполнителя, чтобы он не отвлекался на непроизводственную деятельность (вроде чтения ЖЖ). Вот тут и всплывает человеческий фактор или роль личности в истории. У одного исполнителя задача займет 2 часа, у другого та же задача — 2 дня, и оба будут искренне стараться сделать ее быстрее.
Таким образом, вырисовывается, что для снижения издержек на разработку и, следовательно, повышения прибыли проекта руководитель должен:
- назначать на задачу реальные, обусловленные производительностью данного ресурса, сроки;
- контролировать исполнителя, чтобы тот не отвлекался на непроизводственную деятельность;
- выявлять наиболее производительных сотрудников, направляя их на наиболее трудные задания, а менее производительным оставляя задачи попроще;
- способствовать обучению и обмену опытом между сотрудниками, чтобы менее опытные подтягивались к лучшим;
- помнить, что хороший человек — это не профессия и непроизводительный подчиненный снижает прибыль на проекте, поэтому с «клиническими случаями» надо расставаться решительно.
Из всего вышесказанного следует одна печальная истина — снизить издержки разработки мы можем только через мотивацию персонала на достижение результата и жесткий ежедневный контроль того, что сделано, что не успел, какие затруднения, нужна ли помощь и т.п. Если мы допускаем существенную долю затрат времени на непроизводственную деятельность, то есть разговоры о погоде (матче Спартака, девочках, нарядах…), чтение ЖеЖешечки (не по обмену опытом, а просто треп), долгие чаепития и перекуры — значит этим мы снижаем прибыль компании, то есть не выполняем нашей конечной цели как руководящего состава компании. Понятно, что все вышеперечисленное не может не быть в нашей повседневной жизни, однако доля разумности и допустимости у каждого руководителя своя. А результат (а опосредованно и эффективность работы руководителей) собственник предприятия оценивает все равно по одному критерию — прибыльность проекта, которая складывается из издержек в том числе.
Детальность планирования, кому она нужна?
Любой тщательно спланированный план рано или поздно разобьется о закон увеличения энтропии во Вселенной. Наиболее близко к нашей действительности эти обстоятельства сформулированы в законе Мёрфи:
Если существуют два способа сделать что-либо, причём один из которых ведёт к катастрофе, то кто-нибудь изберёт именно этот способ.
Из закона Мёрфи в свое время сформулировали семь следствий, каждое из которых нужно учитывать при планировании:
- Всё не так легко, как кажется.
- Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете.
- Изо всех возможных неприятностей произойдёт именно та, ущерб от которой больше.
- Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, то всегда найдётся пятая.
- Предоставленные сами себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему.
- Как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать ещё раньше.
- Всякое решение плодит новые проблемы.
Казалось бы, из этого можно сделать простой вывод — планируй, не планируй, все равно иначе будет, тогда зачем?… Делай, что должен, и будь, что будет, так?… Нет, не так. Ответ есть здесь же — следствие номер 5 или иными словами, планирование должно быть просто потому, что без него нас точно ожидает крах.
Планирование — это упорядочивание хаоса в попытке достичь поставленных целей с минимальными потерями.
Нам стоит воспринимать планирование не как четкий маршрут, а как абрис маршрута к известной нам конечной точке. Мы добьемся успеха, только гибко реагируя на противодействие неприятностей, намечая новые шаги и корректируя движение на каждом этапе. Это значит — надо запланировать основные вехи на пути движения и детализировать планы в соответствии с текущими обстоятельствами.
Как планировать, чтобы не промахнуться?
При планировании в нашей сфере деятельности самое большое разочарование приносит не то, что проект долго делается и с недостаточно точно предсказуемым сроком, а то, что ожидание времени релиза затягивается по «непредусмотренным» причинам, хотя как правило, это можно было учесть. Разработка программных продуктов началась не вчера и придумана не нами, поэтому при планировании надо вносить поправки, статистически подтвержденные уже не в одном проекте и не в одной стране.
При планировании всего процесса разработки в целом руководитель проекта должен:
- включать в план исполнения сроки с учетом навыков конкретных исполнителей;
- при планировании сроков под вакантные должности ориентироваться на производительность своих самых слабых ресурсов;
- включать в общий срок производства 15% времени на форс-мажорные обстоятельства, как то болезни, внеочередные отпуска по семейным обстоятельствам, скоропостижное увольнение сотрудников с соответствующими потерями на найм новых и т.п., можете не сомневаться, они все равно случаться;
- отдельно включать в план общее тестирование проекта в размере 10% общего времени, запланированного на производство, плюс 10% на исправление ошибок и еще 10% на regression тесты, то есть 30% от времени производства должно быть предусмотрено дополнительно на цикл тестирования-исправления-перепроверки;
- помнить, что процесс развертывания проекта на боевых мощностях тоже требует существенного времени от 1 дня до рабочей недели, что тоже надо не забыть учесть в плане, иначе рискуем день торжественного открытия проекта назначить на неделю раньше фактической возможности и вот вам рукотворный аврал по собственной непредусмотрительности;
- планировать более короткие циклы производства-релиза, потому что сейчас уже никто не спорит с тем утверждением, что лучше выпустить на рынок 10 обновлений с последовательным развитием функционала, чем один релиз за тот же срок, но с полным «набором».
В результате учета при планировании всех тормозящих факторов мы получим оценку статистически верно приближенную к реальности, на которую мы уже можем ориентировать планы других подразделений компании, например, маркетинга.
И в довершении, руководитель должен быть всегда готовым обоснованно пересмотреть сроки исполнения в связи с возникающими непредвиденными трудностям разработки и вовремя оповестить об этом другие подразделения компании.
Tags: Career, IT, Management