Posted by admin on Март 15, 2011 in
Вёрк Статья показалась интересной 
может, помещу ее в it-hunt блог, пока сюда..
Накануне январского пика миграции персонала работодатели применяют последний козырь в борьбе за мотивацию сотрудников – бонусные премии. Но не каждому даже с их помощью удается вернуть доверие ключевых сотрудников, уставших от постоянных баталий за бюджеты, и наращивание плановых показателей. Они все реже верят, что авралы и прессинг руководства в конечном итоге окупятся адекватной оценкой их труда ввиде повышения бонусных выплат или движения по служебной лестнице. Не приняв вовремя контрмер, руководство рискует расстаться и с выплаченными по итогам финансового года премиальными, и с квалифицированными работниками своих компаний.
Ожидаемый исход
Мобильность менеджеров в последние несколько лет существенно повысилась. Голым бонусом современного менеджера не взять. Но предложения оклада в два-три раза больше существующего, заставляют управленцев постоянно мигрировать. Компании, которые это понимают, после Нового года наверняка приложат максимум усилий, чтобы ключевые работники были мотивированы на трудовые подвиги в будущем. В следующий год сотрудник должен войти с уверенностью, что в текущем году с ним обошлись справедливо.
«Конец года – это «момент истины». Если работодатель в течение года что-то обещал сотруднику, чтобы его стимулировать, наступает время выполнять обещания. Не всегда эти обещания возможно выполнить. Так что подобный пик разочарований существует», – заявил «24» Алексей Онищук, управляющий партнёр консалтинговой компании «Тотал Эйч Ар Консалтинг». – Пообещав слишком много, можно выиграть в сиюминутном настрое сотрудников, но проиграть в долгосрочной перспективе их удержания».
Получить по бонусу
«Говоря о годовом бонусе, могу сказать, что на сегодня это уже стало частью компенсационного пакета большинства компаний, особенно в секторе FMCG. Как правило, участники программы годового бонуса – это топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, однако данный диапазон может быть распространен и на ключевых сотрудников уровня специалистов», – сказала Оксана Олейник, HR-директор группы предприятий BBH в Украине.
Классическая схема выплаты премиальных основана на выполнении годовых планов и привязана к закрытию финансового года. Размер ее меняется аналогично динамике изменения общего уровня заработной платы и инфляции.
«Знаю две хорошо стимулирующие и работающие схемы годовых бонусов. Первая: договоренность с сотрудником о годовом бонусе в начале года, зависящем от конкретных показателей в работе. Вторая: бонус, равный среднемесячному окладу, так называемая «тринадцатая зарплата». Размер и период выплаты таких бонусов известны заранее, поэтому расстраиваться в конце года не придется», – рассказала «24» Ольга Глушко, директор по персоналу международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине.
Касательно размера годового бонуса эксперты резонно отмечают, что он не может быть меньше одного оклада. «В противном случае предприятие выбрасывает деньги на ветер. Кроме того, обратите внимание на абсолютную величину бонуса. Задайте себе вопрос, что сотрудник сможет купить на свой годовой бонус? Какой бы подарок он хотел себе за год успешной и напряженной работы? Если на сумму расчетного бонуса получается купить что-то такое, на что в течение года не хватало – считайте, что ваша бонусная система сбалансирована правильно», – говорит «24» директор по персоналу «Голден Телеком» Александр Карпов.
Дают все больше
Желание растущего числа сотрудников сменить насиженные места сразу после новогодних торжеств подстегивает компании к регулярному повышению бонусных отчислений.
По результатам Общеотраслевого обзора заработных плат, который был подготовлен Центром аналитических исследований компании АНКОР, 43% опрошенных компаний выплачивают фиксированный бонус и 90% выплачивают нефиксированный бонус.
При этом, фиксированный бонус чаще всего выплачивается в компаниях, предоставляющих услуги, реже в FMCG (ТНП) компаниях (при делении на сферы бизнеса. – «24»). «Если говорить о типе капитала, то практика более распространена в иностранных компаниях; если судить по численности персонала, то сотруднику большой компании (более 101 человека в штате) скорее предложат фиксированный бонус. Соответственно, нефиксированный бонус более популярен в FMCG и индустриальных компаниях. По численности и типу капитала существенных различий не наблюдается», – рассказала «24» Анна Сокольчук, руководитель филиала Центра исследований компании АНКОР.
За последние годы отмечается увеличение варьируемой части дохода сотрудника. «Это свидетельствует о том, что компании все чаще используют варьируемое вознаграждение как эффективный инструмент мотивации, который позволяет измерять именно вклад работника в общий успех», – отметила г-жа Олейник. По ее словам, годовое вознаграждение, прежде всего, касается той части доходов сотрудника, которая зависит от достижения индивидуальных результатов работы (индивидуальный бонус) и результатов деятельности компании за истекший год (корпоративный бонус). Следовательно, величина бонуса может меняться у различных сотрудников или совершенно отсутствовать, в зависимости от достигнутых результатов.
Как правило, чем выше уровень менеджера, тем больше его вклад и влияние на успех бизнеса, что отражается на процентном соотношении корпоративной части бонуса (она гораздо выше) к индивидуальной. «Традиционно, варьируемое вознаграждение привязано к твердому окладу, в данном случае определяется процент годового вознаграждения от базового годового оклада. Диапазон процента и участников компания определяет своими внутренними политиками или положениями. Обычно процент годового вознаграждения колеблется от 15% до 30%. Однако абсолютно не исключается тот факт, что он может быть значительно выше», – утверждает эксперт BBH.
Премия работодателя
Собственники уже успели изобрести верный способ сохранить и человека, и годовой бонус. «Украинские работодатели очень изобретательны в схемах стимулирования сотрудников. Например, я слышал, что один украинский работодатель платит бонусы в кредит, и если сотрудник увольняется, то он должен этот кредит вернуть компании. Таким образом предприятие надеется удержать своих сотрудников до момента выплаты следующего бонуса, который тоже выдается в кредит. Таких примеров в практике встречается достаточно», – рассказал «24» Александр Карпов.
По поводу того, унесет сотрудник с собой бонус или нет, эксперт телекоммуникационной компании дает однозначный ответ: «Конечно же унесет. И не только унесет, но и потратит». Сотрудник убежден, что бонус он заработал именно в этом году, и его выплата не имеет никакого отношения к дальнейшим периодам.
Поэтому-то многие работодатели так стремятся уменьшить ставку и увеличить бонусы при выполнении показателей для всех сотрудников. Таким образом, если сотрудник не справился, то ему можно и не платить. Но у работников другое мнение на этот счет. Они хотят гарантированную часть как можно большую, а переменную – как можно меньшую. «В последнее время я заметил тенденцию, что работник предъявляет работодателю требования по ставке, которые покрывают все его интересы. Ну, а если в компании существует система бонусов, то прекрасно. Будет приятная прибавка на новогодние праздники», – резюмирует г-н Карпов.
Прямая речь:
.jpg)
Оксана Олейник, HR-директор группы предприятий BBH в Украине
Решение о дате выплаты годовых премий принимается после закрытия финансового года, когда есть фактические результаты деятельности компании, на основе которых базируется корпоративный бонус. Второе – это проведение процесса оценивания результатов работы сотрудника за год (индивидуальный бонус). Все это говорит в пользу выплат за истекший год в начале следующего года. Что касается того, уйдет ли сотрудник после получения годового бонуса, то могу сказать, что даже если такое и происходит, то сотрудник вполне заслуженно получает бонус за свой вклад и достижения, поэтому все справедливо: заработал – получи… Если сотрудник, особенно ключевой, принимает решение о смене места работы, то, скорее всего, это взвешенное решение, с учетом всех плюсов и минусов. Редко наблюдаются случаи, когда уход ключевого сотрудника обусловлен только лишь неудовлетворенностью оплаты его труда; как правило, за этим стоит нечто большее, чем деньги.
.jpg)
Елена Грищук, директор кадрового агентства «Форсаж»
Схема бонусов в мультинациональных корпорациях практически не изменилась за последнее время. Он считается от месячной зарплаты. Но поскольку вырос уровень заработных плат специалиста, то и бонус стал больше. Если говорить о системе годового бонусирования в украинских компаниях, то она изменилась. Раньше многие компании не имели годового бонуса или он платился исключительно по решению собственника бизнеса. Сейчас во многих украинских компаниях разработаны стандартные схемы начисления бонусов, и сотрудники понимают, что они могут заработать к концу года. Характерно, что, принимая на работу высококлассного топ-менеджера, собственники бизнесов заранее говорят с ним о размере годового бонуса в случае оправдания ожиданий. Эта сумма играет большую роль при «перекупке» топа и может составлять десятки тысяч долларов. Раньше это была очень редкая практика. Это связано с тем, что спрос на квалифицированные кадры многократно превышает предложение.
Автор: Александр Снигурский, «24»
Источник: http://24.ua/news/show/id/23510.htm
Tags: HR, Motivation
Posted by admin on Июль 26, 2010 in
HR,
Idea,
Self-learning,
Всячина,
Менеджмент Еще мне понравилось упражнение, описанное Машей Евграшиной на http://tim.com.ua/,
про постановку целей. Оригинал лежит тут
“Если вы никогда ранее не составляли список своих жизненных целей, то хочу предложить вам воспользоваться упражнением, которое предлагает Алан Лакейн, один из апологетов тайм-менеджмента. Из всех методик по определению целей, это упражнение мне показалось самым простым и интересным.
Возьмите несколько листов бумаги, ручку и часы. Выделите себе на все упражнение 15 минут.
-
Напишите наверху первого листа вопрос: “Каковы мои жизненные цели?” (под “жизненными целями” надо понимать те задачи, которые вы ставите перед собой в настоящее время.). Ровно за две минуты напишите ответы на этот вопрос. На этой стадии вы не должны чувствовать, что обязаны подчинить свою жизнь выполнению этих целей, а поэтому старайтесь записать все, что вам приходит в голову. Не сдерживайте свои фантазии.
-
На следующем листке бумаги дайте ответы на второй вопрос: “Как я бы хотел провести ближайшие три года?” (Если вам за тридцать, измените число лет с “трех” на “пять”.) Опять составьте список ваших ответов, как можно быстрее, потом внесите дополнения и уточнения.
-
Теперь для того, чтобы получить иной взгляд на жизненные цели, запишите третий вопрос: Если бы я сейчас узнал, что ровно через шесть месяцев меня насмерть поразит молния, как бы “я прожил до этого времени оставшуюся жизнь?” Это означает, что вы должны думать лишь о том, как будете жить последние шесть месяцев. Цель этого вопроса состоит в том, чтобы выяснить, есть ли такие вещи, которые для вас важны, но которыми вы сейчас не занимаетесь, хотя они и заслуживают вашего внимания. Возможно, что если вы будете знать, что ваша жизнь закончится через полгода, вы будете продолжать жить, как жили прежде, а может быть, пожелаете оставить вашу работу и истратите все имеющиеся у вас средства на такую жизнь, о которой вы давно мечтали. Запишите ваши ответы, как можно быстрее за две минуты, а потом поработайте над вашим решением еще две минуты дополнительно.
-
Теперь потратьте еще две минуты на то, чтобы бегло проглядеть списки ваших целей, дополнить и отредактировать их.
Взглянув на три списка, возможно, вы обнаружите, что ответы на 2-ой вопрос являются продолжением ответов на 1-ый вопрос. Бывает, что и ответы на 3-й вопрос служат продолжением предыдущих ответов. Однако у многих жизненные цели резко меняются, как только люди осознают, что время их жизни ограничено.
Для тех, кто удовлетворен тем, что он делает, вопрос о шести месяцах лишь подтвердит их стиль жизни: они будут продолжать жить так, как и прежде.
Те, кто делает совершенно новый выбор целей, нуждаются в глубоких переменах. Суть в том, что при правильном контроле над временем они вполне смогут заняться теми делами, которые им нравятся, уже сегодня.
Это упражнение можно использовать также для определения целей команды или компании. Для этого придется отвечать на вопросы: «Какие цели нашей компании?», «Какой я вижу компанию через год, три, пять?». Также я думаю, что будет полезным к ответам на эти вопросы привлечь топ-менеджеров компании, или ведущих специалистов команды.”
Tags: Goals, Learning, Management, Motivation
Posted by admin on Янв 12, 2010 in
HR,
Нужности,
Хомячество Уважаемый мной бизнес-тренер Николай Типатов http://b-t.com.ua прислал занимательный опросник по выявлению профессионального и эмоционального выгорания
|
Коллеги, добрый день.
* Опросник Утомление-Монотония-Пресыщение-Стресс / А.Б.Леонова
* Методика диагностики уровня эмоционального выгорания / В.В.Бойко
* Методика определения на предрасположенности к “Дауншифтингу” (философия “жизни ради себя, семьи”, “отказа от чужих целей”) / А.В.Котляров
Эти темы последнее время поднимаются часто. Особенно в период кризиса. Стресс, утомление, эмоциональное выгорание…
- «люди сгорают»?
- «мы сгораем»?
- «как восстановиться»?
- дауншифтинг – это защита, прогресс или бич HR-а?
|
b-t.com.ua
|
| Используем комплексный подход. Совместный опрос сайта «Бизнес-Тренер» и РОССИЙСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО СОЦИАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА
В этом опросе используются сразу три методики.
Результаты данного исследования будут полезны как лично для Менеджеров, так и для их подчиненных.
* В первую очередь вы сможете оценить свое состояние на данный момент, определить наличие/силу стресса и эмоционального выгорания.
* Оценка предрасположенности к дауншифтингу поможет Вам оценить, есть ли в вашей жизни такие факторы, которые могут способствовать этому шагу - сознательному уходу к более простой жизни, понижению должностного статуса.
* Осознание наличия всех этих состояний поможет Вам своевременно принять меры для улучшения, увидеть те сферы вашей профессиональной жизни или ваши личностные качества, которые требуют вашего внимания для изменения ситуации.
* Если Вы решили тестировать подчиненных, то сможете сделать выводы о состоянии ваших подчиненных, оценить факторы риска, сделать выводы о том, какие сферы работы негативно влияют на них, предпринять шаги к улучшению ситуации.
————
Утомление – функциональное состояние организма, сопровождающееся чувством усталости, снижением работоспособности, вызванное интенсивной или длительной деятельностью, выражающееся в ухудшении показателей деятельности и прекращающееся после отдыха.
Монотония – функциональное состояние человека, возникающее при однообразной работе. Характеризуется снижением тонуса и восприимчивости, ослаблением сознательного контроля, ухудшением внимания и памяти, стереотипизацией действий, появлением ощущений скуки и потерей интереса к работе. Продуктивность деятельности может лишь на некоторое время
восстановиться за счет включения особых волевых усилий. В ответ на монотонные условия работы могут развиваться и явления психического пресыщения.
Психическое пресыщение – психическое состояние, вызванное однообразной, лишенной смысла деятельностью. Признаком наступления пресыщения выступает потеря интереса к работе и неосознанное стремление к варьированию способов исполнения. Раннее наступление психического пресыщения может рассматриваться в качестве симптома психического заболевания и
невроза.
Стресс – это функциональное состояние организма, возникающее в результате отрицательного внешнего воздействия на его психические функции, нервные процессы или деятельность периферических органов.
————
Эмоциональное выгорание - это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на избранные психотравмирующие воздействия.
Эмоциональное выгорание представляет собой приобретенный стереотип эмоционального, чаще всего профессионального, поведения. “Выгорание” отчасти функциональный стереотип, поскольку позволяет человеку дозировать и экономно расходовать энергетические ресурсы. В то же время, могут возникать его дисфункциональные следствия, когда “выгорание” отрицательно сказывается на исполнении профессиональной деятельности и отношениях с партнерами.
————
Дауншифтинг - термин, обозначающий жизненную философию “жизни ради себя”, “отказа от чужих целей”.
Причисляющие себя к дауншифтерам склонны отказываться от стремления к пропагандируемым общепринятым благам наподобие постоянного увеличения материального капитала, карьерного роста и т. д., взамен ориентируясь на жизнь ради себя и/или семьи.
Это может выглядеть, как переход с высокооплачиваемой, но связанной с чрезмерным стрессом и нагрузками работы, на более спокойную, но менее доходную.
Для топ-менеджеров дауншифтинг - это, в первую очередь, изменение жизненных ценностей и приоритетов.
** одни уходят из бизнеса ради семьи,
** другие - чтобы хватало времени на увлечения,
** третьи - ради исполнения своей мечты.
В классическом понимании дауншифтинг - это всегда выбор между доходами и стрессами, с одной стороны, и душевным комфортом за меньшее вознаграждение, с другой.
————
Результаты теста будут выглядеть вот так:
http://b-t.com.ua/img/rez_utomlenie.gif
http://b-t.com.ua/img/rez_vygoranie.gif
http://b-t.com.ua/img/rez_downshifting.gif
Сам опрос можно пройти здесь: http://b-t.com.ua/test_utoml.php
|
Tags: HR tests, Learning, Management, Motivation, Psycho
Posted by admin on Март 20, 2009 in
Хомячество
Прошу Вас отнестись к заполнению настоящей анкеты
с серьезностью и открытостью.
Ваши ответы на вопросы помогут
сделать нашу с Вами работу максимально эффективной.
Мнение каждого из Вас очень ценно!
*Примечание: обратите внимание, что на некоторые вопросы нужно дать развернутые ответы в свободной форме.
Если вы выбрали один из предлагаемых вариантов ответа, подчеркните этот вариант.
1. Что определило Ваше решение прийти наработу вКомпанию?
1) стремление реализоваться профессионально,
2) стабильность иуверенность вбудущем,
3) престижность иавторитет Компании,
4) необходимость зарабатывать нажизнь,
5) другое (уточните)
2. Какие факторы внастоящее время определяют Вашу работу в Компании?
1) престижность и авторитет Компании,
2) стабильность и уверенность вбудущем,
3) высокая заработная плата,
4) стремление реализовать свой потенциал,
5) невозможность найти более высокооплачиваемую работу,
6) необходимость где-то зарабатывать на жизнь,
7) другое (уточните)
3. Продолжите предложения:
1) Мне нравится работать в Компании, потому что…
2) Мне ненравится работать в Компании, потому что…
4. Цель работы Вашего подразделения?
5. Перечислите сильные и слабые стороны в работе Вашего подразделения?
6. Ваши пожелания/предложения по улучшению работы Вашего подразделения и управления Компании в целом?
7. В чем Вы видите основные проблемы, препятствующие наиболее эффективной и результативной работе Вашего подразделения?
1) некомпетентность руководства,
2) отсутствие самостоятельности в принятии решений,
3) низкий профессиональный уровень сотрудников,
4) узкая специализация,
5) низкий уровень автоматизации труда,
6) однообразие в работе,
7) формальное отношение к функциональным обязанностям сотрудников,
соперничество,
9) другие (уточните)
8. Что моглобы способствовать решению указанных Вами проблем?
1) кадровые перестановки,
2) аттестация сотрудников,
3) оплата по труду,
4) внимание к нуждам подчиненных,
5) повышение взаимной заинтересованности сотрудников подразделений в результатах выполняемой работы.
6) выработка стратегии и тактики для развития бизнеса,
7) учеба, курсы повышения квалификации, участие в семинарах, тренингах и т.п.,
другое (уточните)
9. Перечислите Ваши основные функциональные обязанности:
10. Что Вам необходимо для того, чтобы лучше работать?
11. За что Вы несете ответственность как сотрудник Компании?
12. Какие области Вашей деятельности Вам наименее интересны?
13. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе?
14. Хотели бы Вы заниматься другим видом деятельности в компании?
1) Нет.
2) Да (уточните, каким)
15. Что мешает Вам лучше работать?
16. Соответствуют ли обязанности, выполняемые Вами на данной должности Вашему потенциалу?
Если нет, то укажите, какие еще функции Вы могли и хотели бы выполнять.
17. В настоящее время работа в компании позволяет Вам:
1) эффективно использовать Ваши способности,
2) профессионально расти, приобретать новые знания и навыки,
ведет к потере квалификации.
18. Оцените, пожалуйста, объем выполняемой Вами работы:
1) превышает Ваши возможности,
2) соответствует возможностям,
3) ниже возможностей.
19. Оплата Вашего труда зависит:
1) от выполнения заданных объемов,
2) от уровня Вашей квалификации,
3) от инициативности итворчества вработе,
4) от уровня соблюдения дисциплинарных требований,
5) от «личной преданности» руководству,
6) другое (уточните)
20. Из всего, перечисленного выше, самым актуальным на сегодняшний день, для Вас является следующее:
1) повышение уровня заработной платы,
2) уровень заработной платы меня устраивает, а полнота социального пакета – нет,
3) возможность обучения,
4) карьерный рост, повышение по службе,
5) установление «тёплых» отношений в коллективе,
6) принятие участие в решении вопросов на уровне руководства Компании,
7) увеличение дохода за счет премий и бонусов,
другое (уточните)
Огромное спасибо всем, кто дошел до конца!!!
Tags: HR, Learning, Motivation
Posted by admin on Март 3, 2009 in
HR book
Мотивация в стиле экшн
Скачать можно тут http://www.hrm21.ru/rus/hr-events/?action=show&id=8483
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений — эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса — будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис. Книга адресована менеджерам, руководителям и владельцам малого и среднего бизнеса, а также тем, кто только планирует открыть свое дело.
Автор: Клаус Кобьелл
Tags: HR, Motivation