Если вы планируете увольнение нескольких (двух и более) сотрудников, обязательно сформулируйте одинаковые условия «расставания». Люди общаются между собой, и не в ваших интересах давать дополнительный повод для недовольства и слухов в коллективе.

Когда вы обсуждаете с человеком увольнение, ни в коем случае не обосновывайте выбор его кандидатуры профессиональными характеристиками. Старайтесь вообще не поднимать эту тему в ходе разговора о предстоящем увольнении. Если вам необходимо уволить несколько сотрудников из отдела, старайтесь объяснять людям — в списке кандидатов на увольнение они оказались, скорее, по формальным признакам (стаж работы в компании, размер заработной платы и т. п.). Можно говорить о том, например, что участок, на котором работает сотрудник, не является самым ключевым для компании, и поэтому принято решение перераспределить функции между другими подразделениями или другими сотрудниками.

Обязательно говорите о том, что вам очень жаль расставаться с таким сотрудником, что вам искренне жаль, что человек покинет компанию. В ходе столь непростого разговора очень важно показать человеку, что компания ценит его, хотя обстоятельства вынуждают расставаться. Не забывайте говорить об общем состоянии компании — «времена тяжелые, проходят сокращения в целом по компании».

Предоставьте человеку возможность выбора — например, если вам необходимо сократить количество сотрудников к 1 марта, скажите, что ваш сотрудник может сам выбрать, с какого дня в течение февраля он напишет заявление об уходе. Далеко не каждый выберет последние числа февраля, обязательно будут те, кто захочет написать заявление как можно скорее.

Будьте готовы к тому, что эмоциональные реакции могут быть разными — некоторые люди могут начать плакать прямо в вашем кабинете. Старайтесь максимально вежливо и ласково вести себя с человеком. Предлагайте воду, успокаивайте. Но давайте понять, что на ситуацию с увольнением слезы не повлияют.

Не надейтесь, что с первого разговора вы решите вопрос окончательно. Не предлагайте сразу подписывать документы или писать в вашем присутствии заявление по собственному желанию. Будьте готовы к тому, что необходимо будет встретиться с каждым человеком, как минимум, два раза.

Не занимайте агрессивную позицию. Если человек говорит о том, что не будет увольняться по соглашению сторон или пойдет в суд, не стоит угрожать и вступать в конфликт. Займите правильную позицию в переговорном процессе. Одна из ошибок — занимать агрессивную позицию в ответ на агрессию сотрудника. Если человек будет понимать, что вы с ним не воюете, а делаете свою работу, агрессия исчезнет.

Обязательно слушайте человека — надо разобраться в ситуации, понять его потребности. Часто выясняется, что запись об увольнении по сокращению необходима, чтобы встать на биржу труда или получить какую-то субсидию. Поймите реальные потребности, и если есть возможность, старайтесь пойти навстречу человеку.

Дайте время подумать. Подготовьте все документы, чтобы сотрудник ознакомился с ними. Человеку будет легче, если он пойдет домой, еще раз поплачет, «проживет» ситуацию, успокоится. Направляйте человека в конструктивное русло: «Посмотрите все документы, проверьте, все ли правильно».

Предлагайте варианты участия в его дальнейшей судьбе: предложите сделать рекомендательное письмо на бланке компании, посоветуйте ему поговорить с руководителем другого бизнес-подразделения. Однако не берите обязательства на себя — не обещайте поговорить с кем-либо, «замолвить слово», это может быть воспринято как обещание его трудоустроить, которое вы потом не сможете выполнить.

Завершайте первую встречу конструктивно — определите дату следующей встречи. Например, через неделю. И учтите, что люди в такой ситуации могут заболеть, сломать ногу и т. п. Часто это делается совершенно неосознанно.

Не отчаивайтесь, если первые подобные разговоры с вашими сотрудниками пройдут для вас нелегко и не сразу приведут к результату, который устроит обе стороны. Со временем вы научитесь разговаривать с людьми даже на такие непростые темы, и тем самым приобретете еще один ценный для любого руководителя навык.

По материалам «ШТАТ»

Несмотря на резкое сокращение числа вакансий по многим специальностям, некоторые из них по-прежнему востребованы. Кто эти счастливчики?

Лучшие из лучших

PR-спецы — из числа «антикризисных» профессионалов, поэтому им в период кризиса посчастливилось попасть в список фаворитов работодателей. Но любимчиков не так уж много. Востребованность тех же корпоративных пиарщиков рекрутеры объясняют относительно невысокой стоимостью их услуг. В 2009 году практически все компании из-за кризиса сократили свои рекламные бюджеты. А PR менее затратен, но тоже эффективен. Не скупятся работодатели и на зарплаты этим спецам. Начальник PR-департамента крупного финансово-промышленного холдинга может рассчитывать на $5–10 тыс. в месяц, руководитель PR-отдела просто большой компании — на $1,5–2 тыс. в месяц, средней фирмы — на $1–1,5 тыс.

Кроме пиарщиков, по словам кадровиков, популярностью пользуются бухгалтеры (многие рекрутеры говорят, что особенно востребованы главбухи), «продажники» и IT’шники. Разделы «Продажи», «ИТ», а также «Бухгалтерия и Финансы» традиционно занимают лидирующие позиции по числу вакансий. Более того, по сравнению с прошлыми периодами удельная доля этих вакансий выросла. Например, если в первом полугодии 2008-го доля вакансий в сфере продаж составляла 17%, то в январе 2009 года — 23%. Это в первую очередь связано с тем, что объем вакансий по другим направлениям уменьшился более заметно, чем в сфере продаж.

В то же время несмотря на высокую востребованность менеджеров по продажам, количество рабочих мест даже для них несколько сократилось. И все же, продажники нынче — самые желанные спецы на рынке труда. Они приносят компаниям «живые» деньги. А во время кризиса больше всего нужны именно сотрудники, способные принести быстрые деньги и максимальную пользу.

В связи с проблемами в банковской сфере вырос спрос на коллекторов (спецов по возврату долгов), а это, в свою очередь, повлечет спрос на специалистов антиколлекторских компаний (например, юристов, помогающих заемщикам противостоять натиску банкиров).

Помимо специальных коллекторских компаний «выбиванием» долгов нынче заняты и корпоративные юристы. Они тоже в фаворе у работодателей. Корпоративные юристы помогают компании снизить издержки при «оптимизации кадровых ресурсов», удовлетворении исковых требований уволенных сотрудников и тех, кто не согласен с сокращением зарплаты.

Еще в разряд любимчиков попали топ-менеджеры. Но не простые, а антикризисные. Нужны «топы», которые не просто способны справиться с операционными задачами, но и быстро, буквально за пару недель, предложить собственникам план антикризисных действий.

Мало дают

А вот с уровнем зарплат, даже у «самых нужных», все обстоит невесело. В лучшем случае их заработки остались на уровне сентября 2008 года, в худшем — значительно упали. Кадровики называют разные цифры.

Зарплаты у топ-менеджмента снизились на 10–30%. Если в октябре-ноябре прошлого года финансовому директору в среднем предлагали $3,8 тыс., то в этом — $3,4 тыс. Заработки директоров по развитию уменьшились с $3–3,5 тыс. до $2–2,5.

Кстати, о долларах. В январе текущего года в 60% объявлений о вакансиях зарплата указывалась в долларах, в 39% — в гривнах и в 1% — в евро. Для сравнения: в начале 2008 года, когда курс валют был стабильным, 95% вакансий были с указанием зарплаты в долларах. По прогнозам рекрутинговых компаний, процент фирм, которые нынче предлагают зарплату не в долларах, а в гривнах, будет только расти.

К сожалению, о самой гривневой зарплате этого сказать нельзя. На сегодняшний день заработные платы в гривневом эквиваленте не просто остались на прежнем уровне, но и упали. Например, если год назад бухгалтер со знанием английского языка зарабатывал 4000 грн. ($800), то сейчас он может рассчитывать на 3000–3500 грн. (а это уже $375–400), по новому курсу доллара.

Зарплатные предложения в гривнях для нанимаемых на работу сотрудников за последние пару месяцев снизились в среднем на 10–15%. Компании экономят и предлагают соискателям работу с зарплатой ниже той, что была еще три месяца назад. К примеру, в октябре минувшего года маркетологу готовы были платить 4000 грн., сейчас — 3000–3500 грн.

HR’ы крупных компаний комментировать сегодняшнюю ситуацию с зарплатами для нужных спецов не желают. А в неофициальных беседах («не на диктофон») заверяют, что сокращению зарплатных предложений посодействовали и сами кандидаты. Оставшиеся без работы спецы в процессе собеседования нередко соглашаются на ставку в два раза ниже первоначального запроса.

Дальше — лучше?

Так как в 2009 году ожидается рекордное количество невозвратов по кредитам, рынок коллекторских услуг вырастет в два-три раза. Уже в январе количество вакансий для коллекторов подскочило на 15–20% (по сравнению с сентябрем 2008 года).

Вместе со спросом на коллекторов будет расти и потребность в антиколлекторах. А вот спрос на штатных бухгалтеров, по мнению одних экспертов, наоборот — упадет. После того, как бухгалтеры «закроют» год, компании прибегнут к аутсорсингу бухуслуг. По крайней мере, это касается небольших предприятий.

Другие предполагают, что спрос на высококвалифицированных бухгалтеров все же будет высоким. Также будут востребованы интернет-программисты и «продажники». Их заработки если и уменьшатся, то незначительно. По имеющимся прогнозам — не более чем на 10%.

Некоторые рекрутеры связывают падение зарплат менеджеров по продажам с «ужесточением» условий их работы. Дескать, если раньше половину заработка «торговцев» составляла ставка, то сейчас фиксированная часть зарплаты продажника — всего 20% ежемесячного заработка. Остальное — проценты от продаж. Поэтому, как говорят кадровики, не все смогут в нынешних условиях давать компаниям двойные объемы (по сравнению с теми, что были в августе-сентябре 2008 года).

Выделяют несколько любопытных особенностей поиска работодателями новых сотрудников. Многие компании перешли в процесс сбора информации о кандидатах, хотя в действительности сейчас они не готовы принимать специалистов на работу. То есть изучают рынок и пытаются понять — сколько на самом деле сейчас можно платить (недоплачивать) уже нанятым специалистам.

Представителям тех специальностей, которые попали в немилость к работодателям, кадровики рекомендуют не отчаиваться. Объем вакансий на рынке труда «белых воротничков» в январе медленно рос, вакансии распределены по всем профессиональным областям. А это значит, что при условии того, что кандидат активно ищет работу, он или она ее найдет. Другой вопрос, что период поиска может затянуться. Вероятно, придется пойти на некоторые компромиссы. Например, в требованиях к рабочему месту (удаленность от дома, тип компании и прочее), а также к функциональной сути должности.

Снизили планку

Предлагаемый оклад, $*

ИТОГО: Даже тем специалистам, которые по-прежнему востребованы на рынке труда, работодатели не готовы пока подымать зарплаты. Максимум, на что идут компании, — не снижают заработки таких работников.

Анна Кибовская
По материалам Деньги.ua

— Что можете делать?
— Могу копать.
— А еще что?
— Могу не копать.
«Бородатый» анекдот

Специфика деятельности фирмы

Корпорация «Парус» занимается разработкой, продвижением и сопровождением систем автоматизации управления.

Численность персонала в московском офисе — около шестисот человек. В 27 региональных отделениях — еще около тысячи. Все — специалисты с высшим образованием, большая часть сотрудников является консультантами. Проектирование технологий и программ, продвижение их на рынок, работа с клиентами предполагают как профессиональное владение системами учета, вычислительными средствами, так и умение строить человеческие отношения; требуют воображения, системности мышления, наличия администраторских, лидерских способностей.

История вопроса

С проблемой массового приема новых сотрудников сталкиваются всякий раз, когда происходит резкий рост числа клиентов на вновь осваиваемых сегментах рынка.

В 1995 году такой рост заставил корпорацию создать систему входного тестирования и профессионального обучения консультантов в области технологии автоматизации.

В 1999 году в связи с успешным выходом на рынок крупных негосударственных организаций с корпоративной системой управления финансово-хозяйственной деятельностью к психологическому тестированию и начальному обучению пришлось добавить профессиональное моделирование будущей деятельности. Такое моделирование начали проводить на самом раннем этапе подбора специалистов — во время первого собеседования, которое сделали групповым. Эту форму работы с кандидатами назвали брифингом.

Ситуация до применения брифингов

Когда стоит задача выбрать из сорока соискателей 10–15 потенциальных сотрудников, можно попытаться решить ее обычным способом: провести в кадровой службе собеседования со всеми соискателями, организовать цикл личных собеседований претендентов с руководителями (примерно половина претендентов); провести комплекс заключительных собеседований с целью окончательного отбора.

Итого в общей сложности около семидесяти индивидуальных встреч. В зависимости от интенсивности, продолжительность процесса может составить от 6 до 12 недель. Это обстоятельство, естественно, заставило задуматься над процедурой отбора персонала.

Появилась мысль о необходимости групповой формы работы. С одной стороны, «публичность» такой формы противоречит интимности процесса выбора, однако на групповую фазу можно вынести подготовку к этому выбору. Групповая работа требует четкого выделения темы и предмета обсуждения. Их подсказал сам ключевой термин — «персонал».

Термин «персонал» многозначен. Например, это слово может обозначать человеческий ресурс предприятия. Если сравнить его с природными ресурсами, то отбор персонала будет подобен разработке месторождения. Допустим, сегодня на рынке труда много уволенных в запас офицеров (месторождение), их мы и набираем. Завтра офицеры «закончатся» (месторождение истощилось), но развалится фирма-конкурент — будем брать ее сотрудников. Ясно, что при такой трактовке индивидуально-личностные характеристики кандидата становятся второстепенными признаками.

Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», обсуждая производительность работников умственного труда, употребляет слово «персонал» в ином значении. Он рекомендует рассматривать расходы на персонал не как издержки, а скорее, как капитал, поскольку «надо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочли этот вариант всем прочим возможностям». В современном обществе специфика труда меняется. Работники все чаще являются носителями и метода мышления, и способа действия; они становятся в большей степени самодостаточными и мобильными.

Персонал — средство и капитал

Компания остановилась на последнем значении термина, как наиболее важном для нового способа отбора. Такое понимание слова «персонал» ставит на первое место контроль зон компетенции сотрудников. На это и должны ориентироваться кадровые работники, управляя непрерывным образовательным процессом. Отбор и, в нашем случае, тема групповой работы представляет собой выяснение областей компетентности соискателей.

Сравнительные характеристики
прежнего и нового способа отбора кандидатов

Новая методика использовалась при приеме на работу менеджеров по продажам, руководителей проектов, консультантов, клиент-менеджеров, менеджеров по продвижению. Этот способ существенно экономит время руководителей, дает обеим сторонам более полное представление друг о друге (см. табл.).

В результате процесс отбора занимает в три раза меньше времени. Брифинги можно проводить ежедневно. Служба персонала организует в общей сложности 15 встреч вместо 70 (включая встречи с руководителями). К тому же руководители участвуют в брифингах пять раз по одному часу или прослушивают диктофонную запись в удобное время. Представители компании избавлены от необходимости рассказывать о фирме каждому соискателю, они делают это пять раз в группах по 8 человек, соответственно — более качественно. Соискатель беседует с представителями фирмы два раза, видит своих будущих коллег.

Технология проведения брифинга

Структура групповой работы, проводимой на брифинге, может быть описана с помощью методологической схемы-театра, приведенной, например, в работе О. С. Анисимова «Акмеология и Методология. Проблемы психотехники и мыслетехники» (Москва, 1998). В схеме представлены позиции актера на сцене, актера за кулисами, зрителя, режиссера, сценариста, идеолога. Такая структура пространства намеренно поддерживается ведущим. Благодаря этому глубоко личные вопросы трудоустройства, которые, казалось бы, трудно обсуждать на публике, обсуждаются соискателями без боязни и с интересом.

Брифинг проводится в аудитории; желательно, чтобы там стоял стол, вокруг которого могут расположиться около десяти участников: трое руководителей подразделений, ведущий брифинга и 6–8 соискателей. Для начала всех надо представить и предложить визитки. Вся процедура занимает около трех часов.

Регламент встречи:

1. Начало — рассказ о фирме и описание той деятельности, которой придется заниматься кандидатам (20 мин.)
2. Ответы на вопросы (до 10 мин.)
3. Брифинг (1,5 часа)
4. Групповое фотографирование (5 мин.)
5. Психологическое тестирование (50 мин.)

Всего 2 часа 55 мин.

Оставшееся время можно использовать для заполнения анкеты.

Брифинг

Реквизит: песочные часы, диктофон, цифровая камера или Polaroid, лист бумаги для записей.

ПЕРВЫЙ КРУГ

Участники должны представиться, сказать, в какой фирме они работали или работают и в каком качестве. Каждому дается не более двух минут. При этом идет запись на диктофон. Вот фрагмент одного брифинга:

«Ведущий: Кто следующий?

Соискатель: Иванов Сергей Петрович. Последнее место работы — компания «Рашн Телекоммуникейшн Дивэлопмэнт», российский представитель американских телефонных компаний. Должность — заместитель директора по информационным технологиям и телекоммуникациям. Компания занимается инвестициями в области сотовых технологий. Мой последний по времени опыт связан с информационными системами, предназначенными для управления инвестициями. Если конкретнее, то это управление локальной сетью, телефонией и информационными системами для принятия решений. До этого я занимался разработкой программного обеспечения в качестве программиста, руководителя группы программистов. В частности, при разработке программы бухучета. Я думаю, мой опыт и хорошая репутация «Паруса» позволят мне получить здесь работу на уровне менеджмента среднего звена: руководителя группы, руководителя проекта. Это может быть разработка или внедрение проектов.

Ведущий: А почему именно в нашу компанию?

Соискатель: Как один из вариантов.

Ведущий: Спасибо. Кто следующий?»

Задача ведущего — уложить все высказывания в 12 минут (для 6 человек) и помочь соискателям не уклониться от темы. В конце первого круга все познакомятся, освоятся, а ведущий запишет фамилии и наиболее яркие особенности каждого претендента.

ВТОРОЙ КРУГ

Участникам необходимо перечислить работы, комплексы работ, которые фирма может им поручить, и которые они способны полностью — от начала до завершения — контролировать. Вот фрагмент записи второго круга:

«Соискатель: Сидоренко Альберт Васильевич. Я могу хорошо, четко, детально сформулировать техническое задание по автоматизации производственных процессов в крупной корпорации, выяснить конкретные нужды, составить учетные формы, документацию, применяя современные методики обработки данных.

Ведущий: Все? Это ваша единственная область деятельности?

Соискатель: Это то, чем я всегда занимался. Одним словом, я работал над оптимизацией бизнес-процессов.

Ведущий: Наша компания может только в этом на вас положиться? В чем еще?

Соискатель: Я не программист. Зато я умею внедрять бухгалтерские программы.

Ведущий: О! Вы знаете, как начать этот процесс, знаете, как противостоять трудностям и знаете, как его закончить?

Соискатель (неуверенно): Да.

Ведущий: Запишу. Внедрять бухгалтерские программы. А кроме этого?

Соискатель: Если называть конкретные программы, то это «Галактика» и «1С Предприятие» версии 7.7. Еще «Платинум», но в рамках этой программы у меня есть опыт только в сфере управления продажами.

Ведущий: То есть, кроме бухучета, вы занимались управлением продажами?

Соискатель (более уверенно): Склад, бухгалтерия, бюджетирование (разбивка по центрам финансовой ответственности), сборочное производство, услуги, разработка принципиально новых форм дополнительных отчетов.

Ведущий: Я записал разработку технического задания, внедрение бухгалтерии, ведение склада, бюджетирования, взаиморасчетов и разработку форм отчетности. Вы в этом как рыба в воде, и вы бы на себя это взяли? (Пауза) Это полный список?

Соискатель: Еще можно добавить рентабельность и формы отчетов.

Ведущий: Все? Кто следующий?»

Задача ведущего на этом этапе — демонстрировать активное понимание. Вот несколько приемов.

Если кандидат кружит вокруг да около, можно спросить: «Так что записать?» Или, например, кандидат говорит: «Я могу управлять командой в проекте». Это очень общее утверждение. Можно попросить уточнить: «Что вы понимаете под управлением командой?» или «Не понимаю, проиллюстрируйте, как вы управляете командой». В конце опроса все деловые навыки кандидатов надо зафиксировать.

ТРЕТИЙ КРУГ

Можно продолжить обсуждение, предложив кандидатам набрать «свою команду» из присутствующих, и объяснить, в каком качестве и почему он хочет видеть рядом с собой в этой организации именно этих людей. Обсуждение надо зафиксировать схемой, на которой стрелками показаны выборы, а на стрелках написано качество. Результатом третьего круга станет, во-первых, так называемая социометрическая картина; во-вторых, вы поймете, кто из присутствующих управленец. Лучше, если это задание не будет обязательным для выполнения.

Здесь пора остановиться и переходить к коллективному фотографированию.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Перед началом тестирования надо дать домашнее задание, поскольку дальше каждый соискатель будет работать индивидуально. Форма домашнего задания может быть следующей: короткий, на 1,5–2 страницы, текст о будущей работе в организации, отправленный по электронной почте. Невыполнение задания равносильно отказу от дальнейшего процесса, о чем сообщается кандидатам; срок выполнения задания — 2–3 дня. Вот выдержка из такого текста, присланного после брифинга:

«… В любом деле самое трудное — это начало. Поэтому я начну, пожалуй, вот с чего: я хочу работать! Понятие «счастье» многогранно, и одна из его составляющих — это любимая работа, которая позволяет не только зарабатывать на жизнь, но и получать моральное удовлетворение от того, что ты делаешь. Почему я хотел бы работать в вашей фирме? Прежде всего потому, что это крупная компания, которая пришла всерьез и надолго на российский рынок программного обеспечения. Аналогов такой фирмы на рынке программного обеспечения чрезвычайно мало. Смогу вспомнить, пожалуй, лишь «Галактику» и «1С». А всегда хочется видеть впереди какую-то перспективу, и не на два–три года, а лет на пятнадцать–двадцать. Это помогает сосредоточиться на работе, а не на каких-нибудь бытовых мелочах или мыслях типа: «Что я буду делать, если через два года фирма развалится?». Так что если я приду в вашу компанию, то это всерьез и надолго.

Теперь попробую представить свои первые дни работы в …»

Форма, как видим, произвольная, главное — получить в ответ на предложение, прозвучавшее на брифинге, серьезный отклик.

Тестирование

После выдачи домашнего задания проводится психологическое тестирование.

Тест Равена (логика) — 30 мин.

Это тест предлагает понять закономерность орнамента и выбрать недостающую фигуру из предложенных вариантов. По мере продвижения по тесту задача в рамках одной закономерности усложняется, а потом закономерность меняется, и все начинается сначала. Тест определяет способность к решению интеллектуальных задач и умение быстро приспосабливаться к новым условиям. Он выполняется на время и имеет две оценки, основанные на правильности решения и на количестве потраченного времени.

Тест Климова (профиль предпочтения объектов труда) — 5 мин.

Этот тест предлагает сравнивать деятельность пяти различных типов: работу с объектами природы, техническими объектами, людьми, знаковыми системами и художественными образами.

В результате выявляется, с какими объектами труда кандидат чувствует себя комфортно. На основании теста делается предположение о направлении будущей деятельности кандидата (продвижение, сопровождение, управление проектом), а также способе, которым он будет действовать.

Тест «Неоконченные предложения» — 15 мин.

Это стандартизованное интервью. На бланке сформулированы начала высказываний, кандидату предлагается их завершить. Начала предложений выбраны не случайно, они отвечают интересующим темам: отношение к себе, отношение к коллегам, руководителям, корпорации «Парус», смене работы, ожиданиям от работы и т. п.

Анализ результатов и принятие решения

Обработка тестов занимает около 20 минут на кандидата. Все результаты надо свести в таблицу. Когда свод готов, еще около часа уходит на обсуждение полученных данных с руководителями подразделений. В обсуждении используются резюме, анкеты, сводная таблица, фотографии. Участники обсуждения помнят кандидатов, поскольку участвовали в брифинге. Результатом обсуждения становится решение: кого пригласить на обсуждение деталей трудоустройства, а кому отказать. Решение доводится до исполнителя в отделе кадров, который связывается со всеми приславшими домашнее задание и сообщает решение.

Замечания об интерпретации результатов тестов

Результаты тестов являются лишь подспорьем при принятии решения о кандидате. Если результат плохой (например, по тесту Равена), это не означает «нет». И наоборот, если он хороший, это не означает безусловного «да». Решающее слово произносит руководитель: готов ли он принять сотрудника, основываясь на всех выявленных данных. Поскольку кандидатов много и они рассматриваются одновременно, данные каждого выступают мерой для остальных. Благодаря этому и достигается объективность.

Область применения методики и сопутствующие ей детали

Область применения методики — прием работников умственного труда на должности, являющиеся в вашей организации массовыми (начальника планово-экономического отдела вы так искать не будете).

Методика неприменима в двух случаях: если не удается собрать группу, или группа неоднородна настолько, что участники обсуждения не могут понять друг друга из-за разных профессиональных языков.

Инициатору проведения брифинга нужно будет еще некоторым образом организовать руководителей подразделений. Они должны будут понять преимущество группового собеседования, предшествующего их личным встречам с кандидатами. В первый раз легче всего объяснить им это экономией времени, хотя, вероятно, экономия времени тут побочный результат. Гораздо важнее начальная ориентация будущих сотрудников на самостоятельную, ответственную работу. Это свойство изложенной методики открывает кадровой службе дорогу к реальному управлению персоналом.

В каждой организации сложилось то или иное отношение к персоналу. Специфика этого отношения, как правило, не обсуждается и подвержена очень медленным изменениям. Использование потенциала развития сотрудников на фоне принятия ими ответственности за результаты все больше становится критерием успеха фирмы на рынке.

Ставить персонал перед задачей развития и повышения ответственности в ситуации, когда все привыкли действовать в неизменных рамках, малоэффективно. Эффективнее сразу начинать с этого при приеме на работу. Что для этого надо? Несколько руководителей, готовых управлять инициативными сотрудниками, и вы как инициатор этого процесса!

Ситуация собеседования с потенциальным работодателем чревата сюрпризами. Например, вместо ожидаемого разговора с глазу на глаз с одним кадровиком вы можете попасть на перекрестный допрос сразу к нескольким авторитетным сотрудникам компании. Бывает и по-другому: интервью превращается в очное состязание десятка кандидатов, каждый из которых стремится доказать корпоративным селекционерам, что он лучше присутствующих конкурентов.

Нередко подобные мероприятия организаторы проводят без оглядки на какие-либо этические нормы. Тем не менее, не спешите оскорбленно хлопать дверью, ведь вы рискуете упустить уникальный шанс получить желаемую работу или, во всяком случае, приобрести бесценный опыт выживания в условиях максимального внешнего давления…

Один против всех

Как вы уже поняли, коллективное собеседование может развиваться по двум сценариям: либо вас опрашивают одновременно с еще несколькими кандидатами, либо вы выступаете сольно перед группой рекрутеров. Во втором случае происходящее напоминает сцену из шпионского детектива, где разоблаченного резидента усаживают на привинченный к полу стул в центре кабинета следователя, после чего на него со всех сторон начинают сыпаться вопросы.

Впрочем, даже при отсутствии киношного антуража подобное испытание нередко выглядит аттракционом не для слабонервных. Не каждый сумеет сохранить спокойствие под оценивающим взглядом пяти-шести пар глаз, особенно если интервьюеры знакомы с технологиями НЛП (нейролингвистическое программирование) и тестируют соискателя на умение выдерживать психологические перегрузки. В таком режиме кадровики берут пришедшего специалиста в кольцо и начинают задавать ему вопросы, которые подчас носят провокационный характер, неожиданно хлопать в ладоши, ходить вокруг «жертвы». Их цель — внести в душу кандидата смятение, заставить его утратить самообладание, чтобы тот сообщил о себе больше информации, чем намеревался. Конечно, это великолепная проверка на стрессоустойчивость.

Помимо эйчара в данном формате собеседования бывают задействованы будущий непосредственный начальник потенциального служащего, штатный психолог, кто-то из первых лиц предприятия. Причем топ-менеджеры могут просто наблюдать за происходящим со стороны (мол, не царское это дело — участвовать в психологических экспериментах, проводимых работниками департамента персонала). В такой ситуации рекрутер интервьюирует соискателя, а прочие присутствующие в кабинете люди вставляют реплики по своему усмотрению.

Но обычно хорошо организованное групповое собеседование предполагает обязательное предварительное распределение ролей между участниками «допроса» в соответствии с оговоренным сценарием испытания. Иными словами, кадровик может оценивать пришедшего человека с психологической точки зрения, сотрудник отдела, в котором открыта вакансия, — задавать узкоспециальные вопросы, а кто-то из руководителей — выяснять потенциал автора заинтересовавшего компанию резюме.

За что такая честь?

Конечно, консилиум ответственных сотрудников фирмы не собирается по поводу каждого зачисляемого в штат мелкого клерка — их время стоит дорого. К тому же рекрутер должен обладать достаточным профессионализмом, чтобы без чьей-либо помощи успешно выполнять свои непосредственные обязанности и отрабатывать высокую зарплату. Так в каких же случаях соискатель может попасть на групповой отбор?

Следует отметить, что, по мнению многих экспертов, грамотно организованное собеседование с участием нескольких интервьюеров повышает объективность оценки профессиональных и личностных качеств кандидата. Как показывает практика, на таких смотринах приглашенного специалиста удается изучить с разных сторон, ничего не упустив. Особенно это важно, если выбирают претендента на ответственный пост. Тогда и появляются в кабинете генеральный директор, начальник департамента и другие боссы, чтобы лучше узнать человека, намеревающегося занять в компании стратегически важную позицию.

В отдельных случаях кадровик просто не в состоянии определить уровень квалификации соискателя, а потому просит присутствовать на переговорах людей, разбирающихся в данном вопросе. Кроме того, иногда руководство не доверяет компетенции недавно принятого на службу персональщика и обеспечивает ему поддержку.

Кандидату же, которому уделено повышенное внимание со стороны сотрудников фирмы-нанимателя, стоит рассматривать это как своеобразный комплимент. Хотя, конечно, коллективное интервью связано с серьезным психологическим напряжением. Не слишком приятно оказаться в роли подозреваемого, когда «добрый» следователь пытается мнимой задушевностью вывести тебя на откровенность, а его «злой» напарник совсем недипломатично требует, чтобы ты отвечал только «да» или «нет».

Обычно людей, привыкших к классической форме собеседования, больше всего угнетает то, что у них не получается наладить эмоциональный контакт с интервьюерами и контролировать ход переговоров. Впрочем, беседа может протекать достаточно мирно и комфортно. Но следует быть готовым и к тому, что вы окажетесь в роли подопытного кролика (кстати, в солидных учреждениях соискателей обычно уведомляют о предстоящем коллективном интервью). Психологически подстроиться сразу под всех присутствующих редко кому удается, ведь каждый из них имеет свой темперамент. К тому же у вас не останется времени на обдумывание каждой фразы, ибо такого рода собеседование предполагает быстрое чередование вопросов разного характера: от вполне ожидаемых до сбивающих кандидата с толку, вгоняющих его в состояние растерянности или даже ступора. Стараться в данной ситуации держать разговор под контролем бесполезно…

Скорее всего, вы никогда не бывали в подобной переделке и будете вынуждены буквально на ходу определять тактику поведения. Но если вы все-таки окажетесь победителем, то станете по праву считать себя асом, способным успешно пройти самое серьезное профотборочное сито. В случае же неудачи вы хотя бы узнаете границы своих возможностей и поймете, над какими качествами собственного характера еще необходимо работать.

Поточный метод

Прямо противоположной вышерассмотренному варианту выглядит ситуация, когда вы рассчитываете на внимание потенциальных нанимателей, а вас торопливо прогоняют через процедуру отбора вместе с десятком других претендентов. Кстати, очень редко работодатели предупреждают о том, как именно будут проводить собеседование, поэтому у многих людей, побывавших на подобном конвейере, остается неприятный осадок в душе…

В некоторых случаях групповому интервью предшествуют анкетирование и тестирование соискателей либо встреча с кадровиком, осуществляющим первичный отсев кандидатов. Бывает и так, что поток желающих получить место фильтруют на коллективных переговорах, а на следующем этапе проводят индивидуальную беседу с самыми перспективными претендентами.

Обычно подобные формы интервью практикуют крупные холдинги для отбора служащих на пользующиеся повышенным спросом (стартовые) вакансии, которые требуют наличия хороших коммуникативных навыков. В их числе такие должности, как продавец-консультант, курьер, аудитор, банковский консультант по выдаче кредитов, сотрудник подразделения поддержки клиентов и т. д. Это позволяет рекрутерам за относительно короткое время просмотреть множество пришедших специалистов. Также плюсом данного вида переговоров является возможность сравнить соискателей, увидеть, умеют ли они действовать сообща, сразу выявить прирожденных лидеров.

Существует несколько отработанных методик проведения массового собеседования. Одна из них — когда людей разбивают на команды и предлагают совместно выполнить определенную задачу. При этом эйчар наблюдает за тем, как распределятся роли между членами испытательной группы. Например, при наборе менеджеров по продажам очень часто практикуют ролевые игры. Соискателей делят на продавцов и покупателей, затем первые должны убедить представителей второй партии приобрести некий товар. После участники тренинга меняются ролями.

Проводят интервью и в форме живого общения: кадровик рассказывает о фирме, отвечает на вопросы соискателей и сам интересуется, почему они хотят занять данную позицию и каких результатов на новой должности намерены добиться. Также рекрутер способен предложить каждому кандидату за пару минут поведать о своих сильных и слабых сторонах.

Издержки конвейерного подхода

Групповое интервью, когда персональщик пытается оценивать сразу нескольких соискателей, может претендовать на относительную объективность лишь в том случае, когда ему предшествует тщательная подготовка. На практике данное условие выполняется редко. Обычно кадровик действует по наспех составленному плану или вообще без такового и опирается только на личные симпатии и антипатии. Понятно, что в подобной ситуации не приходится говорить о какой-либо беспристрастности. Да и можно ли принять взвешенное решение, когда в собеседовании участвуют сразу 20 человек?

Именно поэтому зачастую компания получает не талантливых работников, а тех, кто прекрасно умеет себя прорекламировать. Грамотному, исполнительному специалисту нет особой нужды лезть вперед, расталкивая локтями соперников, поскольку он привык уважать себя и других. К тому же не исключено, что слишком активный соискатель окажется плохо управляемой истеричной личностью, склонной к демонстративности и самолюбованию. Для такого человека жизненно важно всегда быть в центре внимания. Вероятно, для представителей каких-то профессий это ценное качество, но, как правило, наниматель ищет не приму-балерину, а внимательного и корректного, скажем, продавца, для которого на первом месте стоит клиент, а не суперзвезда по имени Я.

Кстати, имидж организации, не оказывающей должного уважения кандидатам, может серьезно пострадать. Другое дело, если коллективное интервью хорошо продумано и проводится, например, с использованием технологии комплексной оценки соискателей (так называемый ассесмент-центр).

Дайте себе шанс

Если все вдруг пошло не так, как вы рассчитывали, обидеться и уйти легче всего. Но следует осознавать, что, скорее всего, работодатель не хотел вас унизить.

Его целью является не мелочное желание насладиться властью над людьми, оказавшимися в зависимом положении, а вполне понятное стремление найти первоклассных специалистов, которые поспособствуют процветанию его бизнеса. И потом, почему вы думаете, что не справитесь?

Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам выиграть групповые состязания:

• Многим из нас свойственно терять бдительность и расслабляться, находясь в коллективе. Но не забывайте о том, что наметанный глаз бывалого кадровика фиксирует все. Поэтому принимайте активное участие в предложенной игре: выступайте с вариантами решения тестовых проблем, смело отвечайте на заданные интервьюером вопросы. И не пытайтесь раньше времени убедить себя, что остальные кандидаты чем-то лучше вас. Кто здесь чемпион — покажет будущее, а пока сражайтесь за заветную вакансию в полную силу.
• Если вас предупредили, что на встрече будут сразу несколько сотрудников фирмы, используйте имеющееся у вас время для сбора полезной информации об этих дамах и господах. В первую очередь узнайте, кого как зовут. Люди совсем иначе отнесутся к незнакомцу, который обратится к ним по имени-отчеству. К тому же подготовленность соискателя всегда по достоинству оценит опытный управленец.
• В процессе разговора старайтесь определить статус всех собравшихся. Большого босса легко вычислить по направлению взглядов присутствующих и их почтительному отношению. Как только вы поймете, кто здесь главный, уделяйте ему особое внимание. Взвешенно отвечайте даже на мимолетный вопрос-реплику топ-менеджера, но при этом никого не игнорируйте! Вы еще не знаете, какой вес в данной организации имеет мнение того или иного работника, и запросто можете принять скромного тихоню, сидящего в углу, за мелкую сошку. Не исключено, что такая ошибка станет роковой.
• Ведите себя спокойно и доброжелательно. Обязательно смотрите человеку в глаза. Даже если вас провоцируют, ни в коем случае не раздражайтесь и не показывайте обиды.
• Если количество задаваемых вопросов слишком велико, отвечайте на самые выигрышные для себя. Время от времени улыбайтесь и вообще всем своим видом демонстрируйте уверенность.
• Ошибка многих кандидатов заключается в том, что они с какого-то момента начинают воспринимать всех интервьюеров как единое целое. Однако вряд ли у всех собравшихся людей складывается о вас одинаковое мнение, иначе зачем бы они стали устраивать подобный «спектакль»? А потому определите тех, кто явно вам симпатизирует или еще колеблется с принятием решения. Постарайтесь сделать их своими союзниками.
• Если вы не поняли вопрос или не уверены в том, что ваши слова правильно истолкованы слушателями, не бойтесь уточнять.
• Наконец, как бы ни складывалось интервью, какой бы ни была реакция собеседников на ваши слова, сохраняйте чувство собственного достоинства, ведь вы пришли не просить о работе как о милостыне, а продемонстрировать свои отменные профессиональные и личностные качества.

Успехов!

А. Кротков
По материалам Zarplata.ru

«Я прожил со своим мозгом долгие 40 лет, но никогда прежде не видел его», — пишет в книге «Целый новый ум» американский «карьерный гуру» Дэниэл Пинк. По Пинку, чтобы сделать карьеру в новую, наступившую вслед за информационной эпоху, надо заставить свой мозг работать «наоборот». «Наша проблема состоит в том, что наш мозг научился слишком хорошо манипулировать мелкими специализированными знаниями. Но в новую эпоху это никому не нужно. Востребованными будут только большие идеи и «масштабные смыслы», — рассуждает автор.

Увидеть свой мозг со стороны — это довольно редкое в жизни событие. В жизни Пинка оно произошло в 2005 году. Чтобы лучше разобраться в работе собственного мозга, он отправился в нейрофизиологическую лабораторию. Во время сканирования, чтобы заставить правое полушарие работать более интенсивно, Пинку показывали лица людей. Оказывается, оно реагирует на лица сильнее левого. Умение мозга распознавать лица феноменально: ни один самый мощный компьютер не может сравниться в этой способности даже с грудным младенцем. Из приключения в нейрофизиологической лаборатории родилась основная метафора в книге: «Правое полушарие — это картина, левое полушарие — это тысяча слов». Мировая экономическая система вступает в эпоху, когда важна будет цельная картина, а не отдельные слова.

Три угрозы

Избыток. Азия. Автоматизация. Дэниэл Пинк предлагает всем нам повторять эти три слова как мантру. Минимум трижды в день. Что он имеет в виду?

1. Избыток. Достаточно посмотреть на тысячи копирующих друг друга компаний, певцов, режиссеров или писателей. Например, в этой статье наверняка нет ни одной идеи или метафоры, которая принадлежит исключительно ее автору. Все уже где-нибудь было произнесено или выдумано.
2. Азия — это миллионы дешевых рабочих рук, способных выполнять ту же самую работу, что каждый из нас, но за меньшие деньги. Если вы, сидя в Москве, тратите большую часть своего трудового дня на примитивные расчеты, поиск информации в интернете или создание презентаций в PowerPoint’е, и получаете $3000, то где-нибудь в Бангалоре наверняка найдется работник, который согласиться делать ту же работу за $300.
3. Автоматизация — еще одна угроза, особенно для тех, кто выполняет тупую, бессмысленную работу. Уже завтра «жертвами автомата» станут десятки тысяч финансовых аналитиков, и других вовлеченных в более или менее не творческую работу офисных клерков.

Что же предлагает Пинк? Научится делать что-то, что трудно скопировать, невозможно автоматизировать и очень сложно аутсорсить. Под этот критерий попадает все, что относится к так называемой «творческой», правополушарной работе. Нейрофизиологи говорят, что левое полушарие мозга по своему функционированию больше похоже на компьютер. Логика, речь, математические расчеты — все это довольно легко поддается компьютерному моделированию и замещению. Поэтому, делает вывод Пинк, эпоха классических «информационных работников» заканчивается, а офисных клерков ждут такие же массовые увольнения, как сокращения шахтеров при Маргарет Тэтчер.

Избранные

Пророчества Пинка можно было бы проигнорировать, если бы вся схема книги не укладывалась в давно проверенную временем логику развития рыночной экономики. У «тупых» профессий нет будущего. Технические новшества и рост эффективности управления приводят к постепенному вымыванию самых «бездумных» специальностей, поскольку автомат или готовый работать «за орешки» современный раб из Индии или Китая всегда дешевле «белого человека». Первыми исчезли большинство крестьянских профессий — сегодня население развитых стран кормит 3–5% высокоэффективных фермеров, вооруженных автоматическими доилками, поилками и сеялками. Затем настала очередь рабочих. Корпорациям куда выгоднее купить неприхотливого робота вместо того, чтобы терпеть капризных трудяг, справедливо претендующих на достойную пенсию. Очередная волна сокращений происходит на наших глазах, и не только из-за кризиса. На сей раз, ее жертвой станет «офисный пролетариат». Сотни наиболее дешевых офисных специальностей (например, сотрудники центров телефонной поддержки) переводятся из развитых стран в Индию. С аутсорсингом уже начинают экспериментировать и российские компании. Конкуренция автоматов и дешевой рабочей силы, по подсчетам Пинка, угрожает сегодня примерно 85% сотрудников на рынке труда.

Единственный выход, который предлагает американский «эксперт по карьере» — это развивать в себе те качества, которые ни аутсорсингу, ни автоматизации не поддаются. По Пинку, их всего шесть:

• дизайн (способность творить с нуля),
• способность рассказывать истории,
• симфония (способность создавать команды),
• эмпатия (способность поставить себя на место другого человека, думать и чувствовать, как «другой»),
• игра
• и смысл.

На английском: design, story, symphony, empathy, play and meaning.

Автор полагает, что нынешняя эпоха — это переход от информационной эры к эре концептуальной. Информация перестает быть наиценнейшим активом. Со временем искусственный интеллект, доступ к гигантским банкам знаний и готовых методик значительно подешевеют. Но новые оригинальные (если угодно, креативные) решения, неожиданные с точки зрения беспощадной компьютерной логики подходы может создать только «мозг-дизайнер». В концептуальную эру вновь окажутся востребованными «большие идеи», а не мелкие специализированные знания. Главные фигуры нашей эпохи, по Пинку, это «творец» и «эмпатизатор». Чувство стиля (дизайн), талант рассказчика, способность создавать команды (симфония), человечность (эмпатия), способность трудиться «играючи», да еще при этом порождать новые смыслы, — вот такими качествами наделяет автор успешного сотрудника «постинформационной» эпохи. На смену насыщенным большим количеством информации сообщениям придут короткие фразы: приказ, молитва, стихотворение. Ведь, как считает Пинк, способность распознать лицо, понимать и прочувствовать конкретное явление гораздо важнее, чем прочитать о нем 1000 слов.
____________
*Текст написан по мотивам книги Дэниэла Пинка «Целый новый ум. Людям с правополушарным мышлением принадлежит будущее» (A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future by Daniel H. Pink).

Иван Алексеев
По материалам Работа.ру