Не смотря на то, что единого формата для проведения собеседования не существует, есть ряд вопросов, с которыми вы гарантированно столкнетесь хотя бы на одном из них. Обычно они вызывают у соискателей затруднения, хотя они и не такие страшные, как это кажется с первого взгляда. Представляем вам самые распространенные из этих вопросов.

Что вы можете рассказать о себе?

Обычно с этого вопроса начинается большинство собеседований. Это один из наиболее важных вопросов, так как он оказывает непосредственное влияние на первое впечатление о вас. Отвечая на него, постарайтесь уложиться в пять минут. Начните с рассказа о ваших навыках и квалификации, затем расскажите о должностях, которые вам уже приходилось занимать и соответствующих обязанностях, достижениях и т. п. Вы можете следовать структуре вашего резюме, приводя при этом примеры из вашей практики. Не надо вдаваться во все подробности, при необходимости интервьюер всегда задаст вам дополнительные вопросы сам. Если это ваше первое собеседование на работу после завершения обучения, постарайтесь сконцентрироваться на знаниях, полученных в тех областях, которые соответствуют данной должности.

Каковы ваши сильные стороны?

Выберите три наиболее выигрышных своих качества, которые помогут вам получить эту работу, и приведите примеры их использования в рабочей ситуации. Эти качества могут быть «осязаемыми», например, знание определенного языка программирования или «неосязаемыми», например, умение работать в команде. Если вы не знаете с чего начать, загляните еще раз в описание вакансии, требования к кандидатам, указанные в нем, дадут вам хорошее представление о том, какого специалиста ищут в данном случае и, соответственно, что надо отвечать на этот вопрос.

Каковы ваши слабые стороны?

Этого вопроса соискатели боятся больше всего. Действительно, с первого взгляда, не очень понятно, что сказать, чтобы не повредить своим ответом самому себе. На самом деле все не так страшно. Отвечая на этот вопрос, расскажите о неком факте о себе, который вы постарались сознательно изменить к лучшему. Например, если ваш уровень владения компьютером мог бы быть выше, скажите об этом, как о вашей слабой стороне, но обязательно добавьте про то, что вы сделали, чтобы повысить вашу квалификацию в этой области, например, посещали дополнительные курсы, читали специальную литературу и т. п. В конечном итоге, ваша инициатива может быть засчитана как сильная сторона.

Никогда не отвечайте на этот вопрос фразами типа «у меня нет слабых сторон» или «я слишком много работаю», потому что в первом случае вам не поверят, а во втором подумают, что вы пытаетесь уклониться от ответа на этот вопрос. При этом не надо говорить о ваших личных качествах, лучше затронуть ваши профессиональные стороны, например: «Я постоянно работаю над тем, чтобы улучшить свои коммуникативные навыки, что позволит повысить эффективность моих презентаций. Недавно я посещал курсы по ораторскому искусству, которые мне очень помогли».

Почему мы должны взять на работу именно вас? Чем вы отличаетесь от других кандидатов?

Что делает вас особенным и в какой сфере находятся ваши сильные стороны? Вы должны уметь извлекать нужную информацию о том, какого специалиста пытаются найти в данном случае, из описания вакансии. «Я обладаю уникальным сочетанием технических знаний со способностью строить долгосрочные отношения с заказчиками», — подобная фраза может быть хорошим началом для рассказа о том, что вы умеете делать или каких успехов вы уже добились в вашей карьере. Вы можете рассказать о вашем самом большом достижении и той выгоде, которую оно принесло вашему предыдущему работодателю. Это и будет вашим главным отличием от других кандидатов.

Каковы ваши профессиональные цели? Кем вы видите себя через несколько лет?

Отвечая на этот вопрос, лучше всего рассказать как о ваших краткосрочных, так и долгосрочных целях. Опишите, какую работу вы бы хотели выполнять или какую должность занимать, по истечению указанного периода, а также то, что вам необходимо для этого сделать. При этом ваш рассказ должен соотноситься с той вакансией, на которую вы претендуете. Также необходимо показать не только свою амбициозность, но и намерение и решимость, что-то делать, для реализации ваших целей.

Почему вы хотите работать у нас?

В вашем ответе интервьюер хочет услышать подтверждение тому, что ваш выбор носит осмысленный характер, и вы не просто послали свое резюме, потому что есть такая вакансия. Если вы соответствующим образом подготовились к собеседованию, вы сможете использовать информацию, которую собрали о данной компании, чтобы лишний раз подчеркнуть как ваши личные планы и амбиции соотносятся с деятельностью и планами компании. Избегайте фраз типа «мне просто нужна работа».

Почему вы ушли (решили уйти) с вашей предыдущей работы?

Если в данный момент у вас нет работы, постарайтесь ответить на этот вопрос в положительном ключе, например: «Мне удалось пережить несколько сокращений персонала в нашей компании, но последнее затронуло около 30 процентов сотрудников, в число которых, к сожалению, попал и я». Если вы решили сменить работодателя, расскажите о том, чего вы хотите от вашей следующей работы, например: «Проработав два года на текущем месте, я принял решение о переходе в компанию, где навыки работы в команде играют более значительную роль в процессе, и где мой опыт будет востребован в большей степени».

Сколько вы хотите получать?

Подготовиться к этому вопросу можно, заранее узнав, сколько предлагают специалистам вашего уровня квалификации. Старайтесь не называть конкретных чисел, чтобы дать понять интервьюеру, что вы будете готовы предметно обсуждать этот вопрос, когда у вас будет на руках предложение о трудоустройстве в данную компанию. Если в описании вакансии был указан уровень зарплаты, вы можете сказать, что он примерно соответствует вашим ожиданиям.

И последнее, чтобы продемонстрировать вашу заинтересованность в данной работе, у вас обязательно должны быть вопросы к интервьюеру. Подготовьте, как минимум пять вопросов, одни из которых позволят вам получить больше информации о данной должности, а другие — о самой компании.

По материалам Journal.Monsterrussia.ru

Одна из главных проблем нашего брата (чаще — сестры) HR — это позиционирование себя в компании. Человеческие ресурсы, за которые мы отвечаем, занимают в организации особое место: они есть везде. Ваш Главный — тоже часть этих ресурсов. И вы — также. И весь менеджмент. И «рядовые», даже высокооплачиваемые работники. И грузчики, и уборщицы.

Отсюда возникает вопрос: а кто же здесь должен «рулить»? Если вся организация — это персонал, то получается, что Директор по персоналу — самое главное лицо, главнее Главного. На деле, как мы знаем из собственного опыта, это совсем не так. Обычно HR-менеджеры и даже Директора по персоналу не воспринимаются большинством работников как «начальство». У каждого сотрудника есть прямой и непосредственный руководитель, который подчиняется своему руководителю, и так далее — до самого верха.

Я часто встречал руководителей, которые искренне не понимают, чем занимается в компании HR-служба. С их точки зрения, управление персоналом — это то же самое, что управление вообще, и находится, безусловно, в их собственных руках. И в чем-то они правы.

Так что делать HR, искренне стремящемуся занять в компании достойное место? Тем более, если для этого требуется целый ряд нововведений, например, изменение системы оплаты труда, внедрение оценки персонала и т. д. и т. п.?

Пословица гласит: каков поп, таков и приход. В конечном счете все определяется и будет определяться стилем руководства Главного действующего лица. В одних случаях мы имеем дело с авторитарными руководителями, которые стремятся все держать под контролем и лично принимать любые управленческие решения. В других случаях, наоборот, Главный предоставляет своим подчиненным право и обязанность все решать самим и разбираться между собой, а лично включается в управление в экстренных случаях, или когда очень попросят. И то, и другое имеет как преимущества, так и недостатки.

Самая неприятная ситуация — когда Главный склонен управлять с помощью интриг. Один из примеров — довольно распространенная модель управления «разделяй и властвуй», когда руководитель намеренно сталкивает подчиненных лбами и с интересом наблюдает, что из этого получится.

В действительности каждый топ-менеджер в той или иной степени склонен к манипуляциям, иначе в этой профессии не выживешь. Другое дело, что одни просто владеют разными политиканскими приемчиками, используя их по необходимости, тогда как другие только и живут дворцовыми интригами, превращая свою фирму в бесконечную драму в шекспировском стиле.

Вам очень повезло, если ваш Главный склонен играть с открытым забралом, и в компании не приняты камни за пазухой. Такую организацию надо ценить и стремиться к сохранению этой культуры. А что, если наоборот? Если в дресс-код вашей фирмы негласно входят плащи, кинжалы и бронежилеты?

В любом случае, определенная квалификация в области политических интриг необходима каждому управленцу. Поэтому предлагаю вам рассмотреть несколько принципов и инструментов, которые, возможно, помогут вам не только выжить и победить, но и удовольствие получить.

Самое важное: вы должны заручиться уважением и поддержкой своего Главного. Без этого все остальное теряет смысл. И будете вы не Директором по персоналу, а всего-навсего одним из менеджеров компании, с ограниченным кругом функций. А может, так оно и спокойнее?

Вспомните старую индийскую притчу о четырех слепых, повстречавших слона. Ощупав объект, герои приступают к обсуждению. Один утверждает, что слон похож на пальмовый лист (ему досталось ухо). Другой — что на толстую колонну (нога). Третий — что на канат (хобот). Четвертый в целом соглашается с третьим, но считает, что речь идет скорее о веревке (хвост). А погонщик сидит на слоне, наблюдает за дискуссией сверху, и развлекается…

Точно так же каждый из топ-менеджеров компании, включая вас, видит ситуацию в своем личном ракурсе. Я не говорю уже о руководителях более низкого уровня: те вообще редко видят что-либо за пределами собственного огорода. Только Главный, как тот погонщик, воспринимает слона (то бишь, вашу фирму) в целом, да еще направляет его движение куда следует. В этом отношении ваша позиция близка к точке зрения Главного: поскольку персонал есть везде, то вы также обязаны смотреть на слона в целом, правда, с определенной точки зрения.

Особенность положения Главного в том, что все остальные менеджеры, ответственные за отдельные детали слона, постоянно бегают к нему со своими проблемами. У одного мозоль на задней ноге, у другого хобот засорился, третий хочет хвост колокольчиком украсить, сейчас, дескать, все так делают… Постоянно между ними происходят коллизии. Например, Директор по Ногам в который раз допускает наступание на ухо, от чего Директор по Ушам абсолютно не в восторге, и требует от Главного разобраться и примерно наказать. Обратите внимание: Директор по хоботу помалкивает. Еще никто не в курсе, что он собрался сменить для себя слона и Погонщика на лучших условиях…

Если ваш Главный будет разбираться с каждым по отдельности, то слон в целом будет заброшен и либо станет нежиться себе в тенечке, либо побредет, куда ему заблагорассудится, и через некоторое время вся команда неожиданно обнаружит, что находится вместе со своим слоном там, куда Макар телят не гонял.

Первая рекомендация по выстраиванию отношений с Главным: не дергайте его своими проблемами, старайтесь решать их сами. Если же его участие или санкция необходимы, то постарайтесь приходить к нему не с проблемой, а с обоснованными вариантами решения.

Следующий совет: не жалуйтесь. В смысле, не бегайте к Главному с доносом, что такой-то вас не слушается. Ябед не любят еще в детском саду, а уж в серьезной организации — тем более. Старайтесь договариваться со своими партнерами и решать проблемы полюбовно, не вынося их на верхний уровень. Этим вы заслужите уважение коллег.

И наконец, третье: старайтесь не участвовать в чужих коалициях. Бывает, что в организации годами тлеет конфликт двух или более сторон, и вас, как лицо значимое, неизбежно постараются притянуть в тот или иной лагерь. Это — не ваша драка! Придерживайтесь политики неприсоединения.

Вместо этого попробуйте создать собственную Партию Мира. Вот как это сделать.

Особость вашей позиции, как и позиции Главного, в том, что HR-департамент стоит на пересечении интересов всех структур предприятия. Чем больше ваша власть и влияние, тем чаще вам придется решать в пользу одних, а не других, или искать приемлемые компромиссы. Возникает соблазн опять-таки переложить бремя решения на Главного… Но тогда вы рискуете потерять авторитет и приобрести репутацию пешки, которая сама ничего не решает. Если такая доля вам не улыбается, вот несколько продуктивных приемов поведения в подобных ситуациях.

В спорных и конфликтных ситуациях люди обычно акцентируются на том, что их разделяет. У обеих сторон накапливается все больше претензий к другой и аргументов в защиту собственной позиции. В результате коллизия не находит разрешения в силу все возрастающей непримиримости.

Вместо этого поделите все аргументы сторон на три категории:

1. В чем мы согласны?
2. В чем мы не согласны?
3. Что не имеет отношения к делу?

Вместо того, чтобы расширять и углублять зону противоречий, мы находим поле для соглашения, на базе которого уже можно искать компромиссы. Кроме того, отбрасываются не относящиеся к делу аргументы, вроде «Сам дурак!» или припоминания старых грехов и обид. При всей неуместности, именно они несут наибольший эмоциональный заряд, и способны перевести деловые разногласия в режим конфликта. Через некоторое время нормальная дискуссия превращается в ссору с выяснением, кто хороший, кто плохой, с взаимными обидами, раздражением и криками. Этим приемом часто пользуются умелые манипуляторы.

На совещаниях, связанных с разбором спорных вопросов, я часто предлагаю участникам называть друг друга не по именам, а по должностям. Например, говорить не «Анатолий Иванович», а «Коммерческий директор», или еще лучше, «Наши коммерсанты». Такое обращение четко различает позиции должностей и занимающих их людей, позволяя не выносить возможные конфликты из комнаты переговоров.

В подавляющем большинстве случаев у всех есть свои резоны, которые необходимо понять. Я называю такой подход техникой ЧОП, что расшифровывается как «Что он(а) получит?».

Представьте себе, что вы с наилучшими побуждениями затеваете проект разработки и внедрения в вашей компании какого-нибудь замечательного управленческого инструмента. Например, оценки персонала, или введения KPI, а то и тарифной сетки (грейдинга). Все эти затеи могут очень понравиться вашему Главному, поскольку повышают управляемость бизнеса, да и вообще — красиво. То есть, слон в целом будет сыт, вымыт и доволен.

Теперь попробуйте донести эту мысль до тех самых менеджеров, в интересах которых (по идее) все затевается, и руками которых в немалой степени должно претворяться в жизнь.

Самый занятный пример из моего опыта: одна крупная торговая компания, имеющая ряд филиалов в регионах России, решила привести все это хозяйство к единому знаменателю. Был приобретен дорогущий программно-аппаратный комплекс, позволяющий наладить логистику и отслеживать в режиме реального времени из головного офиса движение материальных и денежных средств по всем многочисленным торговым точкам, а также составлять практически любые отчеты. Ни одна проданная жвачка не должна была остаться вне поля зрения Главнокомандования! Среди целей этого проекта на третьем месте значилось: «Установить жесткий контроль за всеми пунктами продаж с целью искоренения хищений». Ответственными за реализацию этого проекта в числе прочих «на местах» были назначены руководители филиалов. Представляете, как они были рады и счастливы! Конечно, открыто возражать никто не стал. Зато когда дошло до дела… Насколько я знаю, тот воз и ныне там.

И вовсе не обязательно, чтобы кто-то воровал, а его пытались приструнить его же собственными руками. Аксиома инновационного менеджмента: люди склонны с подозрением относиться к нововведениям и оказывать им активное или пассивное сопротивление. Кроме того, у них может быть своя собственная точка зрения, видение ситуации, в корне отличающееся от вашего. И очень возможно, что они не так уж и неправы. Наконец, интересы компании в целом вовсе не складываются из интересов отдельных ее подразделений. Наоборот, во многих случаях общие интересы противоречат частным, а уж частные друг другу — и подавно.

Представьте, что вы с Главным обеспокоены снижением результативности продаж и намерены исправить положение, поменяв систему вознаграждения менеджеров. Само собой, в сторону более эффективной привязки оплаты труда к результатам. Может быть, Коммерческий директор еще будет на вашей стороне. А вот «сейлзы», которым придется больше шевелиться, явно идеи не оценят. Скорее всего, к ним присоединятся и их непосредственные руководители, начальники отделов продаж, поскольку эти нововведения неизбежно коснутся и их заработков (скорее всего, не в лучшую сторону), и их отношений с подчиненными.

У всех инноваций есть люди, которые так или иначе ощутят на себе их последствия. В западных источниках по проектному менеджменту их называют stakeholders, что переводится на русский как «заинтересованные лица». У нас их так и зовут «стейкхолдерами», но я с вашего разрешения буду пользоваться коротким и понятным словом «клиенты». Этих клиентов можно разделить на следующие группы:

• Заказчики, т. е., те, кто захотел инноваций и обратился к кому следует с «заказом» на их проведение. Как показывает практика, в конечном итоге эти клиенты далеко не всегда получают то, чего хотели…
• Спонсоры, т. е., те, кто по своему статусу и могуществу способен «дать отмашку» и при необходимости (а это почти всегда необходимо) выделить ресурсы. Материальные, людские, временные, информационные и прочие. Лучше всего, если Заказчик и Спонсор — одно и то же лицо, но это, опять же, не всегда так.
• Исполнители. Их руками и головами должна реализоваться вся затея.
• Явные пользователи. Те, на пользу кому инновации должны пойти (по мнению заказчиков).
• Скрытые пользователи. На них инновации скажутся, но при планировании проекта их как-то не заметили… Однако, их последующее поведение может сильно повлиять на результат.
• Жертвы. Как явные, так и скрытые. На них инновации повлияют негативно. Так что помощи от них можете не ждать. Скорее — ждите яростного сопротивления, вплоть до группового побега из вашей организации.

Искусство корпоративной дипломатии, так же, как и инновационного менеджмента, состоит в том, чтобы:

• правильно вычислить все эти группы клиентов;
• определить степень их влиятельности;
• пользуясь техникой «ЧОП» выстроить отношения с каждой группой так, чтобы потенциальные сторонники ваших затей были максимально включены в процесс, а противники — в лучшем случае стали сторонниками, и уж по меньшей мере были нейтрализованы.

Необходимое, хотя и еще не достаточное условие успеха — сделать Главного одновременно и Заказчиком, и Спонсором ваших нововведений. Если он просто махнул рукой, дескать, хочешь — делай, то скорее всего ничего не выйдет. Могущественные противники ему быстро докажут, что идеи ваши вредные и неправильные. Главный должен быть постоянным и заинтересованным участником, так, чтобы на всем мероприятии лежала печать его личного распоряжения.

Почему же этого недостаточно? Потому, что в большинстве направлений работы с персоналом, и тем более — инноваций, напоминаю, должны принимать участие самые разные действующие лица компании, и в первую голову — линейные руководители. То есть, они (а не только вы) должны играть роль исполнителей. Как вы думаете, какой результат будет у дела, исполнители которого не мотивированны, а то и являются жертвами (или хотя бы видят себя таковыми)?

Почему люди сопротивляются организационным изменениям? Потому, что на ваш «ЧОП» у них есть свой «ЧЯП» (Что Я Получу?). Они задаются этим вопросом… и если не получают от вас позитивного «ЧОП», то ответ у них обычно получается весьма для вас неблагоприятный.

— Что я получу?
— Да ничего, кроме лишней работы, угроз и опасностей! А ведь так все было хорошо…

Отсюда — необходимость проведения внутреннего PR всех ваших мероприятий. Самая большая ошибка, которую можно сделать, это — издать Грозный Приказ, или собрать Совещание, на котором огласить свои светлые мысли и указания.

Любое мероприятие должно быть подготовлено. Лучший вариант — это когда вовлеченные в процесс люди с самого начала воспринимают себя в качестве Исполнителей, а еще лучше — заинтересованных Заказчиков. В первом случае хотя бы спрашивают их мнения, собирают предложения и оценки, прежде чем принимать какие-либо решения. Во втором случае — когда показывают клиентам позитивный смысл и результат именно для них, или как минимум снимают страхи перед последствиями инноваций.

Александр Крымов
По материалам MegaRost.ru

В период кризиса офисные работники подумывают о новых профессиях. Если вы один из тех, кто хочет переменить профиль и образ жизни, предлагаем вам на выбор несколько любопытных специальностей.

Опрокидчик

Профессия, востребованная в горнорудном деле, а также в добыче угля. Этот работник трудится на агрегате под названием «опрокидыватель». В его обязанности входит разгрузка вагонеток с рудой и шлаком. Если механического опрокидывателя на предприятии нет, то специалист должен перевернуть вагонетку вручную. Работа тяжелая, особенно учитывая то, что опрокидчик 2-го разряда по должностной инструкции должен выполнять жесткую дневную норму в 2 тысячи тонн опрокинутых материалов.

Вечером после работы многие представители этой профессии, чтобы снять стресс и усталость, опрокидывают в себя от 50 до 400 граммов крепких напитков.

Съемщик резиновых изделий

В обязанности работника входит съем тонкостенных изделий или резиновых деталей с форм вручную или при помощи сжатого воздуха. Резиновое изделие нужно не только снять, но и «опудрить» в специальной камере или по ходу ленты конвейера, поэтому работники производства в случае сильной загруженности иногда делятся на съемщиков и опудривателей. Примеры работ съемщика: детали химзащиты, игрушки, перчатки, шары детские, ну и, конечно, то самое, о чем вы сразу подумали.

Синильник

Это мастер, занимающийся набойкой и покраской холстов (обычно в синий цвет), а не запойный алкоголик. То же самое можно сказать о заливщике голосовых планок. Специалист «организует герметизацию соединений голосовых планок с входными камерами (резонаторами) концертных, оркестровых заказных язычковых музыкальных инструментов путем заливки разогретой мастикой кромок голосовых планок». Характеристика работ заливщика сложна для восприятия, но ясно одно — такой мастер работает с музыкальными инструментами и заливает только в них.

Долбежник

Редкая, звучная профессия. Эти специалисты работают в крупных производственных компаниях и занимаются металлообработкой — изготовлением пресс-форм, печатей, штампов, то есть обрабатывают на долбежных станках простые и средней сложности детали.

Красильщик карандашей

Этот специалист отвечает за декоративную раскраску карандашей под руководством красильщика карандашей более высокой квалификации. Тут не все так просто, как кажется на первый взгляд. Красильщик занимается подготовкой нитроэмалевых красок, а также растворителей для декоративной окраски карандашей.

Бригадир двора изложниц

Квалифицированный работник металлургической промышленности. В его обязанности входит контроль за плавками и состоянием изложниц — металлических форм, напоминающих слитки, для отлива металла. Если за плавками уследить не удастся, то бригадир может понести материальную ответственность за срыв работы предприятия.

Лакировщик глобусов

Этот человек делает предварительную грунтовку и лакирует глобусы вручную, а также сам готовит лак необходимой конструкции и вязкости. Заменить таких специалистов на бездушные автоматы пока не удается.

Обкатчик клюквы

Он же опудриватель — обкатывает клюкву в сахарной пудре вручную на консольной стойке, то есть варит крахмальный клейстер, смачивает им клюкву, засыпает клюкву сахарной пудрой и трясет, чтобы пудра прилипла к клюкве.

Сушильщик дощечек

Этот мастер действительно сушит дощечки, нужен в любом деревообрабатывающем производстве. Обязанности: сушка карандашных дощечек в тоннельных сушилках. Выбирает режим сушки и тепловлагообработки дощечек в соответствии с их качеством и ассортиментом.

Главный обогатитель

Всем бы хотелось поработать главным обогатителем и обогатить заодно и себя лично, но не каждому захочется работать на рудниках. А зря, ведь главный обогатитель — это руководитель обогатительного производства в металлургической отрасли. Он контролирует сортировку угля или руды, обслуживание обогатительных машин и аппаратов. В Магадане, например, такой специалист имеет зарплату от 6 тысяч долларов и выше. Действительно, чем не обогатитель? Кстати, есть у обогатителя и родственные профессии, звучащие не менее забавно: грохотовщик, дозировщик, концентраторщик.

Зубополировщик

Это не стоматолог, полирующий до блеска зубы пациента, а рабочий на заводе часовых механизмов, который полирует зубцы некоторых деталей часов на специальных зубополировочных станках. Работа эта нелегкая, требует бережного подхода, хорошего зрения и чутких рук.

Разводчик холяв

Это рабочий, который занимается укладкой холяв (полуфабрикатов в производстве стекла) в специальную печь. Представителям профессии при смене рода деятельности приходится долго объяснять кадровикам, что запись «холявщик» в трудовой книжке — вовсе не характеристика.

Монтировщик скелетов мелких животных

Специалист, который монтирует цельные скелеты мелких животных с предварительной подчисткой и размачиванием. Профессия довольно необычная, экзотическая, но без монтировщика скелетов не обойтись музеям и кабинетам биологии. Этот мастер занимается сборкой и установкой скелетов с приданием им естественной позы, крепит их на деревянных подставках, пластмассовых и картонных планшетах, помещает под стеклянный колпак.

Намазыватели спичечных головок

На профессиональном жаргоне этих специалистов еще называют «обсерщиками», поскольку в их обязанности входит нанесение серы на коробки и спичечные головки. Всем знакомые в быту спички, а также крупные «охотничьи» спички — дело жизни обсерщиков. Сейчас, когда труд повсеместно механизирован, намазыватели спичечных головок и коробков следят за точной работой машин и станков, чтобы не допустить сбоев и брака.

Как стать подбирателем мячей

Этих умельцев еще называют гринкиперами. Устроиться подбирателем мячей не так уж и сложно — даже образования не нужно. Подбиратель охотится за улетевшими мячами, собирает их и возвращает игрокам или клубу.

Среди гринкиперов много студентов, которые таким нехитрым образом подрабатывают летом. Если стать подбирателем в каком-нибудь теннисном или гольф-клубе, то можно брать за работу не деньгами, а возможностью сыграть на корте пару матчей в неделю.

Научитесь зарабатывать на шопинге

Теперь можно пополнить свой кошелек, давая советы, что и где купить. Таких специалистов называют шопперами. От английского shop — магазин. Первые шоперы в России появились семь лет назад. Это были стилисты глянцевых журналов, визажисты, парикмахеры и продавцы-консультанты. Они помогали одиноким топ-менеджерам крупных компаний покупать одежду на каждый день и выходные костюмы. С тех пор многое изменилось, и теперь даже рядовой офисный клерк может нанять себе специалиста для совместного похода в магазин.

Кроме того, можно освоить профессию магазинного консультанта, их готовят в имидж-агентствах или дизайнерских колледжах.

Обогатитесь на париках

Люди, изготавливающие парики, называются пастижерами. Если у вас нет средств на хирургическую пересадку волос, обращайтесь к этим специалистам — их услуги доступнее. Чтобы стать пастижером, необходимо закончить соответствующие курсы и получить диплом.

Получайте за чай

Дегустаторы и специалисты по этому напитку выпивают по 50–60 чашек разных сортов чая в день, а затем оценивают его цвет и вкус. В каждой уважающей себя чайной есть такой специалист. Помимо того что он пробует чай, иногда титестер еще и консультирует посетителей, объясняя, как правильно пить тот или иной сорт чая, чтобы прочувствовать всю полноту вкуса. Эти профи помогут вам в хорошем чайном магазине.

Литовченко Евгения
По материалам «Труд»